“现代商战的核心不在于企业之间的竞争，而在于供应链管理之间的能力比拼。”早在2015年，我们就讨论过此类的话题，国际商业管理大师彼得·德鲁克的这句名言，直指目前中国时尚零售业，特别是设计师品牌发展之瓶颈所在。
以全球供应链管理开创零售业新时代
中国时尚产业正在步入一个全新的发展时期，不断涌现的新锐设计师及创办的独立时尚品牌正成为一股举足轻重的新鲜力量，对整个产业的更新换代起到了助推作用。许多的设计师或许怀揣梦想，但经营不得要领，他们抱怨国内市场发展遭遇瓶颈、设计师品牌商业化程度低、消费者品牌观念滞后，但是缺乏从品牌培育、市场推广、资源整合等方面进行系统化的商业运作。很多独立设计师品牌善于与媒体和消费者去聊情怀、聊文化、聊设计师的自我表达，疲劳奔波于各个时装周和showroom，却忽视了最重要的产品。
有产品就应该有供应链，但是似乎对于设计师们而言，谈供应链管理的话题似乎很遥不可及，以至于无从谈起。就目前现状而言，许多设计师品牌的操作还处于手工作坊的阶段，管理还不及一些小服装厂高效，很难想象这样的设计师品牌如何能脱颖而出，怎么能领导时尚潮流。
独立设计师不仅要风格的独立，更要财务的独立！
所谓独立设计师，就是不依附于设计公司、完全的个人主义、自由设计。他们真正吸引人的地方正是在于其独特的价值观和设计理念。但当设计师自立门户，从小众走向大众，开始其品牌商业化的第一步就是要做到财务的独立，也就是要做到能自负盈亏的设计师品牌。在国外，没有独立谁是这个概念，只有产品风格是大众还是小众，大众风格的产品可以选择在商场销售，小众风格的产品，可以选择在买手店销售。这些都是设计师自己的选择，从产品开发到秀场，再到showroom，最终达到终端店铺，只要能够可持续发展即可。
对于年轻的独立设计师，特别是处在起步发展阶段的设计师，未来品牌的规模和市值问题并非是迫切需要讨论的重点，但是立足现在、放眼未来，无论品牌大小，任何一个成功品牌的背后都有一个强大的供应链保障体系，比如苹果在跨过8000亿美元市值的背后有富士康的巨大支持，而3.1 Philip Lim的成功也得益于其首席执行官周绚文（Wen Zhou）一手打理的生产供应链。一个品牌成功需要诸多因素，从理论的角度可以谈4P（即“产品、价格、渠道、促销”），也可以谈5C（即“顾客、成本、便利、沟通、环境），但从实际而言，一个产品做不好的品牌进行再多的市场营销，也很难取得长久的成功，正如当下流行的网红食品，推广可以有套路，产品供应则要拼实力和管理。如果东西确实不好吃，就不会每天大排长龙。
面对巨头的碾压，设计师品牌如何求生？
许多设计师品牌有着“定价高、折扣高、起订量高”的三高通病，归根到底是其产能和销量没有跑起来，这需要时间和客户积累。大规模的以数据驱动的供应链公司，正在压垮那些以想象力设计产品的创意设计师们，窃取了他们的创意，剥削他们创造出来的市场与潮流趋势。时尚产业的竞争环境已经极为严重地倾斜到了这些公司手中，那么每天都能看到时装设计师品牌关门歇业也不奇怪了。对时装设计师来说，研发的款式能出现在市场上的成本就已经很高，各种营运费用，特别是高昂的创作成本（资讯、市调、设计、打样、执行），在趋势被淘汰前获取价值的时间太短，材料和工厂最小订单量又受限。客户厌恶冒险，他们不会在任何认为算不上“流行”的产品上下注。创意设计师们要与巨头们的时间或金钱竞争，设计不是成功的唯一保障，产品成本与上市速度才定义了成功。
经常听到设计师们抱怨单量太小，没有工厂愿意合作。其实，市面上已经有不少大工厂愿意与设计师品牌尝试合作，还有不少微型小单生产企业，表示八件十件的订单上不了流水线的话，就用样衣车间来生产，他们也希望通过和独立设计师的合作，打造高附加值的长尾生产链条。设计师往往顾虑重重，担心工厂不能展现自己的创意，觉得工厂所在地太远，认为工厂老板不好沟通，甚至鄙视工厂不够时尚。但需要明确的是，正是中国的这些工厂支撑了全世界的时尚产业，他们融合到全球供应链中，按照时尚产业的实际规则在运作，中国供应链已经能完成当下绝大部分高标准的服装生产，与国际同步，而不是设计师品牌所处在的“农耕”时代，在具体的操作中，有许多方面值得设计师品牌学习。
比如，客户最在意的交货期。从供应链的角度而言，交货期也是产品价值的一部分。如果错过能销售的上货时间，那么再好的产品也打了折扣。快时尚的核心就是缩短了订货至交货的时间，本来应该走在时尚前沿的设计师品牌，已经提前半年让消费者和媒体打了样，如果再拖了交期，那还有什么时尚可言？对于大部分设计师而言，都努力想做到：按时按质按量交货。这里的按时，除了不要拖延交货期之外，还有另一层含义，万一提早生产好了，是否要早点把产品发给客户呢？仓储和物流又要怎样解决呢？
再比如面料，好的面料没有设计师是不喜欢的，但是中国独立设计师生存在一条稚嫩的产业链上，产品售卖渠道局限。国内买手店还未形成气候，最近才刚刚出现繁荣的迹象，很多独立设计师产品订单只有几十件甚至十几件，大部分设计师都想有创立自己的品牌、走一场大秀的梦想。然而如果你想成为Céline那样，公认有高级感的品牌，首先需要Céline水准的面料。价格自然是贵的，在中国只有那些成熟的大规模服装品牌用得起，而他们又会担心零售价因此被抬高。国内独立设计师也梦想这样的面料，却很难带进现实。“在今天，衣服的廓形不会有非常大的变化，品牌之间竞争的是面料和性价比。”不论是国内面料商还是欧美面料商，在有序的产业链下，重视原创，不断研发出与别人不一样的新品，时刻做到对时尚的精准把握，设计师拿到这样的面料，产品已经成功了一半。
然而，现实却是一些设计师品牌接了订单之后，却发现样衣使用的面料采购不到，于是私自替换大货面料，这种事在国际贸易规则的大忌，有着很高的赔偿风险。即使订单数量较高、销售较好的产品，坦率而言，也必须要提前备面料，一定要在预估的情况下进行一些储备，才能加快其速度，即使缝制等工序可以加急，但没有面料就好比无米之炊，无法交货或是货不对版。这些都需要对供应链进行精准的匹配和整合。
对很多成熟的品牌和企业而言，似乎这些问题都是小儿科的常识。但可惜这就是设计师们在这个行业天天遇到的情况，是在实际操作中会遭遇到的棘手问题。因此，不开始学习利用中国高质高效生产资源的独立设计师是无法在未来影响时尚潮流真正将设计师品牌商业化运营的。
让设计师挣钱且可持续挣钱才是showroom存在的商业价值
近年，Buyer(买手)职业开始热门、Multibrand store(多品牌集合店)迅猛增长，时尚圈或自诩时尚圈的人士纷纷躁动起来，都希望在这个时间点做点什么。因此，showroom的爆发不是偶然，而是中国时尚产业发展的必然，但是时尚产业供应链的管理还未能与时俱进，还不足以支撑整个时尚产业，特别是独立设计师品牌的可持续发展。
2015年，我离开公司创业，就是把这个想法付诸实践。我们的目标简单但是很难实现，那就是帮助那些独立设计师、小规模的品牌、以创作者为驱动的时装企业，能像Zara这些品牌那样进行高效准确的竞争。在这一中国时尚零售业发展的十字路口，梵古Starter⁺ 抓住了其中最重要之环节--供应链，从源头的面辅料开始、到客户的精准匹配、再到产品的最后定价、出货和终端销售，每一个环节都进行全程把控，并让平台上的每一个成员从相互竞争的对手变成资源共享的“战友”，建立“时尚协同”的全新运营理念。
