一些标榜着全球品牌的企业，以雄厚的资金与人力在全球各地布建据点争取市场，一开始会受到本地消费者的青睐，这种现象很容易发生在新兴国家的市场与区域里。

　　然而，这些企业并不见得在各地都会赚钱，有的刚开始时业绩的确不错，但时间拉长后，市场开始下滑，而顾客流失了，失去竞争的速度，所谓全球品牌的效应一段时间后翻转成负数。最大的问题在哪？

　　我认为原因是本地化(localize)，只重视全球化的商业规模，欠缺对本地市场的应变能力。

　　我常提：“Globalview，Localtouch”，借用函数观念来表示：Value=(Globalview)×(Localtouch)；

　　也就是市场价值(Value)光是靠Globalview品牌观还不足，还需要与Localtouch的相乘效果才能展现。因此在执行的商业模式上，需时时了解本地顾客的变化需求做出因地、因时制宜的调适策略，来精准反应顾客的需求，才能加速度经营，维持市场优势。

　　像全世界最大的快餐连锁店麦当劳曾在2002年出现创业以来的首度亏损，这对于以品牌形象为荣的麦当劳打击很大，于是内部反省：像面包配料和重量等菜单标准为全球通用，但就欠缺满足地区性口味。故现在他们对各地市场不再完全是标准化，而是针对各地市场的特性制定符合本地需求的快餐策略。例如在中国市场推出米饭食品等。最近麦当劳业绩已经转亏为盈，2003年第四季的销售额达45.5亿美元，比上年同期增长17%。

　　再如日本7-11，会长铃木敏文成功引进美国7-11的商店品牌概念，但在做法上并没有照单全收美国模式，而是将POS(时点销售管理)等IT情报系统发扬光大，对目前的市场动态特性深入研究，得出消费者真正的需求而充分掌握。他通过内部情报系统研究后发现：以前的不景气是因消费者没钱买不起，但现在的不景气是产品没有价值感引不起消费者兴趣购买。例如最畅销的饭团，并非最便宜100元一个的紫菜饭团，反而是170元一个的鲑鱼饭团，即为一例。

　　所以，上述例子可以告诉我们：一家全球化企业，最重要的不是论规模设多少家数，而是能更加重视每个本地市场的顾客声音而设法满足他们，实践顾客满意的真谛。