这家瑞典公司的品味是跨文化的：简约、现代感、新中有旧，旧中有新，适合在繁忙生活中大众的需求。这家店的经营方式，成本效益主导一切，在设计上，每年产品都有变化，尤其在布艺和床上用品之类设计变化，给人一种新鲜感，激发顾客购买欲。适者生存是一条铁律：产品不能达到预期销售目标，就要下架。在生产运输上，宜家把规模效应发挥到极致，拿制造家具来说，每年使用全球林业产出木材的百分之一。同样的家具，由于批量生产，有些越来越便宜，也有些家居的价格微涨。降价时，幅度大，宜家就大力宣传，而提价时，幅度小，行动则静悄悄的。宜家定价的技巧，广受研究市场人士的关注。

最脍炙人口例子是一件桦木框配自然浅色棉质椅垫和靠背的现代座椅，这可说是宜家的招牌产品，每年销售150万件，从包装盒子取出，按照说明书上的图表组装，一点也不费力，而且时尚感十足，一点也没显出过时迹象。更令人惊讶是在过去40年中，价格直线下降，在20世纪90年代，一张座椅售价300美元，现在仅79美元。类似的还有咖啡桌，从1985年的25美元，降到现在的10美元。当然不是所有的产品都降价，要提价时，宜家常用类似产品来替换，来障人眼目。有位商学院的教授研究宜家商品变迁时发现，历久不衰的商品价格必定不能太贵，所以必须想尽办法降低成本，要不然重新设计，以新面貌出现，重启新产品周期。

1、“运送空气是昂贵的”

宜家创始人英格瓦和他早期的伙伴，认识到如果把家具的部件装在一个盒子，让顾客自己组装，不但节约人工费，而且还省了运费和仓储费。因此产品在设计上，很重要的考虑是如何节省运输成本，公司一个原则是“运送空气是昂贵的”。要煞费心思如何包装成体积最小，能在一辆卡车上高密度装载数量最大化的箱盒。宜家不只是挤压大件头的产品，小到咖啡杯，也要精打细算。典型的宜家的咖啡杯是宽口下缩，为的是可以摞起来，节约运输和仓储的空间。宜家产品虽然来自世界各地，但是就单项产品而言，如果部件在不同地方生产，再组装，环节一多，就会成本上升。所以全球性的供应链在这方面，对它的意义不大。

顾客的选择是最终的试金石，即使有一部分客户喜爱，总体销量提不上去，这项产品就该下架。虽然不是所有的家具价格都在下降，但是总体说来，微降价是趋势，全部产品的价格每年平均约下调百分之一。宜家在各国的定价有所不同，与当地市场竞争产品有关，如在加拿大、俄罗斯等木材资源充沛的国家，木制品价格就不能太贵。宜家不怕被模仿，因为它的设计周期短，有独特的风格，推陈出新快，性价比高，总有一定的市场。

宜家最受欢迎的“比利”书架，自1979年问世，全世界已销售6千万件，彭博资讯在2009年编制比利书架指数，衡量它在38个国家销售比利书架的价格。换算成美元，最贵是埃及，100美元出头，在斯洛文尼亚，仅40美元，美国售价基本居中，在60美元左右。

生产比利书架的代工厂在瑞典南部小乡村，完全自动化，一天使用600吨木屑板，几百个员工几乎从来没有触摸过这些书架，他们操作机器人来锯木，粘接，打孔，然后装箱。

2、另类创新

比利书架的价格从1978年到现在，降了三分之一。除了生产过程的效率增高外，批量生产，造成单价下降。工厂现在生产书架比20世纪80年代增加了37倍，而雇员只翻了一倍。德国及日本生产的机器人功不可没。今年91岁的宜家创始人认为所有人都能偷工减料来生产大路货，要精工出细货也不难。而他选择的是制造价廉而质量还过得去的产品。比利书架就是以简单实用取胜，造型不张扬，不炫耀，依照个人喜好，能把简单的家具装点成有品位生活中的一部分，彰显主人的个性。这说明，创新不限于新科技，比利书架不是iPhone，而是在生产运输的环节上找出节省成本，且不牺牲基本质量的另一种创新。

批评宜家的人说，木渣板本是速朽的材料，承重力差，过一段时间弯曲，毫无工匠精神，且在价格上也不见得便宜，所卖是宜家的全球化小资情调。宜家的答复是，现代生活是需简约舒适家具和配套用品，价格不贵，对刚起步建立小家庭年轻人，不太费心思就解决了室内装潢，留下精力来追求他们人生的理想。针对用过就丢，不合乎环保理念批评，宜家提供循环再生服务。

3、宜家定价招牌伞的商业眼光锐利

宜家在48个国家和地区共有392家店。占地最大的前五家店有三家在中国，生意火爆。绝大多数是全球标准的宜家品质的商品，但是也有筷子、蚊帐之类特别迎合当地消费者的需求。

宜家定价商业眼光锐利，有时超乎一般常识。例如，卖招牌伞有两个价格，晴天的定价为4.99美元一把，雨天打折半价为2.50美元一把，这和我们常见下雨天，地铁站口卖伞小贩抬价，趁机宰客的正好相反，赢得许多顾客赞许。当然有些人立刻看穿了这是营销把戏，一方面赢得顾客的好感，一方面立刻撑起伞来使用，达到广告的效果。况且薄利多销，雨天好赚钱，一举数得。但是，无论从哪方面来看，我们不能不折服宜家想得出这个点子。