10月11日晚，永辉超市发布公告称，董事郑文宝、叶兴针，副总裁谢香镇、陈金成分别致函公司董事会，表示因个人原因及为继续支持公司成为更开放的公众公司及科技型零售企业，更好地服务社会及为股东创造更大的价值，各辞去公司董事或副总裁职务。

这则简短公告信息量巨大。上述四人是永辉创业元老，位高权重，特别是郑文宝、叶兴针、谢香镇三人，他们还位列永辉前十大股东。而当前的永辉正处于高速发展期，年富力强的他们选择急流勇退，颇有点“舍小我、取大我”的意味。在递交给董事会这封高风亮节的辞职信中，又隐藏了多少高层的博弈与妥协？

在笔者看来，永辉四位创业元老辞职，既是业务转型的需要，也是权力斗争之必然。在其背后，永辉正酝酿一场影响深远的组织架构变革。《第三只眼看零售》独家获悉，永辉已经取消了原先的生鲜与加工、服装以及食品用品事业部。蹊跷的是，辞职四人中郑文宝、叶兴针、谢香镇分别是上述事业部的一把手。

永辉取消三大事业部，取而代之的是更加机动灵活、专注各个品类、营采合一的“商行”，比如有果蔬商行、男装商行等。与此同时，永辉合伙人制度全面推行，传统的总经理、总监、经理等职位取消，取而代之的是联合创始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的职级。

永辉2016年财报称，永辉将重组原有总部各部门及事业部，组建面向资源整合和服务集成的服务支持系统。打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层，以“大平台+小前端+ 富生态+共治理”为原型建立的新型组织形态。

在《第三只眼看零售》看来，与超级物种、永辉生活等创新业态相比，永辉这次从上到下的组织架构变革更加值得关注，它才是决定永辉未来走向的核心。因为，在互联网资本野蛮入侵实体店的时代，任何门店形态、技术手段、硬件设备都可以用钱堆砌出来，唯独“人”是无法用钱短期砸出来的，特别是具有核心技术、一致价值观、文化传承的团队。

取消三大事业部，合伙人制度全面推行

永辉超市半年报显示，2017上半年，永辉超市生鲜及加工事业部营业收入125亿元，同比增长15%；食品用品事业部营业收入132亿元，同比增长16%；服装事业部营业收入87亿元，同比减少20%。上述三大事业部构成了永辉超市收入的主要来源。

尽管在永辉超市公布的2017年半年报中，永辉还是保留了生鲜与加工、服装以及食品用品三大事业部的数据公布，但在永辉内部已经不存在上述事业部。

有知情人士透露，永辉超市从去年开始就取消了原有的三大事业部，将三大事业部的职能分散到以品类经营为单位的营采合一小团队，永辉内部称之为“商行”。“商行是一个很古老的称呼，永辉沿用这个说法，有返璞归真、回归生意本质的含义在里面”。上述知情人表示。

笔者注意到，辞职四人中郑文宝、叶兴针、谢香镇分别是生鲜及加工事业部、服装事业部以及食品用品事业部的总经理。这意味着，取消三大事业部客观上削弱了三人的权利。

而在更广的层面，在“打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层”指导思想之下，永辉更是全面推行了合伙人制度。永辉传统的总经理、总监、经理等职位取消，取而代之的是联合创始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的职级。

合伙人制度的价值在永辉新孵化的业务板块中体现得淋漓尽致。以永辉云创为例，核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成，由他们规划新公司业务和人员架构。其次，每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6个。这一机制被永辉内部称为“6+6”模式，目前可见的超级物种、云创生活即可看做永辉云创二度孵化的子公司。

在子公司之中，永辉再次分解出6名合伙人，选取1名队长带领团队自主经营、独立核算。例如超级物种下分的鲑鱼工坊、波龙工坊、麦子工坊等物种都有各自的团队和队长。

通常来说，传统公司的人力架构为金字塔型，在利益分配时难免出现狼多肉少。而永辉合伙人制度相当于激励有能力的狼去捕杀新猎物，既能激发团队源动力，又能有效拓展公司业务。

此外，合伙人制度具有自我迭代能力。举例来说，在永辉官方12月26日公布的合伙人制度中，“每个新公司是由联合创始人带领6名核心合伙人共同经营。”不到三个月之后，即升级为“6+6”模式，可见其变化之快。

在此基础上，永辉形成了以“赛马制”为代表的竞争机制。每个6人小组中，自主竞争形成领头人，并淘汰末尾一人，形成6组之后重新组合为群，继续执行末尾淘汰制，从而保障合伙人制度的正常运营。

永辉合伙人制度中规定每个合伙单位的合伙人不超过6个，有一种说法是永辉创始之初也是由6个人小团队构成，沿用这一数字也是对当年创业历程的怀念与尊重。

而在整个永辉集团层面，永辉划分了三大事业集群。第一集群业务覆盖重庆、四川、贵州、河南、 河北、安徽、陕西、陕西八个中西部省市；第二集群业务覆盖广东、福建、浙江、上海、江苏、北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江十个东部省市；第三集群重组原有总部各部门及事业部。

考虑到永辉集群的划分是一个动态过程，在永辉集团的2017年发展规划中，云超、云创、云商、云金成为永辉并行推动的四大板块。因此我们分析认为，在未来，永辉超市很有可能会取消集群的划分，而统一吸收进云超、云创、云商、云金四大板块。

权力洗牌，更开放的永辉需要更“集权”

永辉组织架构调整，一方面是业务转型的需要；另一方面，也在客观上促成了权力的集中。按照传统架构，永辉董事长、总经理之下便是各个事业部总经理、区域总经理、集团职能部门一把手，再往下便是门店，如此构成金字塔结构。

传统金字塔结构的弊端在于，虽然董事长、总经理总揽全局，但要具体落实总战略，特别是推动企业转型，需要业务部门的“实权派骨干”来完成，而一旦金字塔顶部和中部无法达成共识，企业转型便无法推进，这也是我们常说的“大企业病”。

很多企业转型往往失败，根源在于，老板的意愿很强、动力十足，但中层对此并不感冒甚至阳奉阴违（因为很多时候企业转型会损害到部分人的利益），最终结果并不是很好。

而永辉这次组织架构调整干脆来了个釜底抽薪，即消灭管理层。用永辉官方的话说就是“打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层”。我们联想到郑文宝、叶兴针、谢香镇、陈金城这几位高层的辞职，再来解读永辉2016年财报中这句话，“去管理层”这几个字可谓令人心惊胆战。

永辉“去管理层”之后，便出现一个结果：权力的上移与下放。对上，永辉实际控制人、真正的“首脑”用有制定规则、监督规则执行并最终做出裁判“至高无上”的权力，对下永辉形成若干个阿米巴结构的经营个体，在总部制定的规则之下，拥有充分的自主权与自治权，并且能够享受红利，如此形成了真正意义上的“扁平化”结构。

永辉为什么要推行如此巨大的组织架构变革？从中可以看出它的野心。永辉曾对外宣称要做到中国超市的前三甲。窃以为，这是永辉谦虚了，它不仅仅要成为中国的超市之王，更希望成为中国的“消费之王”。

永辉这两年频密布局供应链，从收购达曼、入股蜀海供应链公司、创办彩食鲜生鲜供应链平台等系列动作来看，永辉正在试图把控食品源头；另一方面，永辉通过试水合伙人机制、创办供应链金融、孵化消费类创业项目等动作来创办一个融合共享平台。

目前，BAT等互联网企业通过“IT技术+资本”的方式形成了自己的阵营和闭环，我们在想，以永辉为代表的实体零售商是不是可以通过“零售技术+供应链平台+资本”也形成类似的生态系统呢？