世界上有宜家门店的国家的数量，要多于有沃尔玛、家乐福和玩具反斗城这些零售巨头的国家的数量。中国是宜家在全球增长最快速的市场，目前中国共有18家宜家商场，其中8家位列全球十大之列。

据数据显示，2016年宜家在中国的销售额超过125亿元，同比增长18.9%。商场迎接8930万多访客，比去年增加19%。最近，宜家发了一道“先就餐，后就座”的限制令，然而，这并没有影响到宜家的顾客数量。

在中国家居市场风雨飘摇的背景下，成功的宜家模式，究竟有何秘诀？

一、宜家的商业模式

宜家摒弃传统的“前店后厂”经营方式，抓住了产品研发和销售这两个利润最大的环节。同时将服务融入到销售环节中去，其余利润回报较低的环节，比如生产制造、物流运输则采用外包的方式完成全产业链的协同。

1.产品矩阵

宜家从多个维度来为自己的产品布局，最后形成了4×4×N（N是品类和系列）的超细分，高覆盖率的产品矩阵。

这样的好处很多，对宜家商场来说，展厅和仓库的摆放逻辑便有很大的搭配设计。对于客户来说，可挑选到任意喜欢的风格产品和定价。对宜家设计团队来说，能依照这样的矩阵规则，非常精准而便捷地开发一个又一个的新产品。

这样的产品矩阵，相继影响了后来非常多公司的产品开发规则，包括苹果的个人电脑的产品规划，从使用场景维度和性能维度都形成了相应的矩阵。

 

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这样的好处很多，对宜家商场来说，展厅和仓库的摆放逻辑便有很大的搭配设计。对于客户来说，可挑选到任意喜欢的风格产品和定价。对宜家设计团队来说，能依照这样的矩阵规则，非常精准而便捷地开发一个又一个的新产品。

这样的产品矩阵，相继影响了后来非常多公司的产品开发规则，包括苹果的个人电脑的产品规划，从使用场景维度和性能维度都形成了相应的矩阵。

宜家注重细节，在你想把感兴趣的东西记下来的刹那间，在抬手的地方有几只短笔和小纸供你使用。当你在购物累了时候，你会发现，刚好在你不远处有一个可坐的地方让你享受。

宜家商场中，每一个人进入商场后都是做被天花板上漆黑的各种设备清楚记录着购买的整个流程，你的惊喜、对比、迟疑、下决定等等动作，都是以后为宜家深入分析，做出更合理，更高效的商场销售的有效数据。

宜家会为整个商场划分为超热区/热区/冷区，进而为宜家的商品做出更合理的布置。

宜家从产品矩阵中，挑选出足够畅销的产品布置在超热区，以提高销售额和利润；热区按照二八原则，为常规产品和偏冷门的商品规划好；冷区利用小部分的心跳产品来提升热度等。

企业愿景、商业模式、产品矩阵和商场布局，宜家的这一切都有着严密的科学分析，最后才做的决策。一切都是围绕着人、消费者来设计，因而消费者走在宜家里面，能获得非常良好的购物体验。

而国内卖场有一个非常明显的特征就是，一切都从自己出发，消费者反而是其次的。有时为了自身的利益，不惜牺牲消费者的购物体验，而且在对消费者购买行业、习惯的研究、分析，也不似宜家那么重视。

3. 体验式营销

宜家卖场一般有三层，宜家会拿出一整层的面积来做生活场景的情景展示，每年都会根据潮流趋势变化推出年轻人最喜欢的若干种生活方式，并直接呈现在消费者面前。

宜家正是通过生活方式的情景间这种展示形式，才实现了设计师语言与终端消费诉求的无缝对接，消费者想要下单购买是水到渠成的事情了。

有了对情景间的强势打造，宜家的摆场另有奥妙，“回字型”的情景间+集中展示的单体组合形式，最终发挥了临门一脚的作用，正是这种摆场形式，让消费者积极“对号入座”还原家庭使用的真实场景，最终促成购买。

增强客户对于产品和服务的参与感，是基于消费者展开的商业逻辑的实施策略。

宜家的客户参与方式分三类：

一是收集建议，例如宜家发起储藏收纳习惯调查，再根据网友意见设计个性化产品。

二是倡导客户DIY，购买、组装过程都只给简单指引，由客户DIY，因为自己亲手“创造”，客户格外骄傲和珍惜家具。

三是允许现场体验，宜家采用开放式场景销售模式，客户可随意触摸测试家具，坐在沙发上甚至躺到床上。客户参与已成为宜家特有文化，成为吸引客户、导入流量的关键推手。

无论是商业模式的创新，还是商业机会的重构、商业运营的再造，宜家的许多转型方向都与互联网新经济的C2B、综合解决方案、客户体验等商业机理不谋而合。

二、宜家的运营模式

宜家模式的基础是大规模的生产，这样可以向供应商压价，继而以较低的价格出售商品给消费者。更多的门店就意味着更多的生产量，这保证了进一步控制价格的空间。

宜家如何在不同的语言和文化的市场中，以低价销售大量库存的货物？

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1.调研是王道，研究是宜家扩张计划的心脏

研究中心负责人MikaelYdholm表示：

当我们走得越远，我们就越需要去理解、学习和适应当地的文化。

对他来说，重要的不是研究不同文化的差别，而是不同文化的交叉。

宜家在全世界8个城市开展了一项调研，考察了8292名居民的早晨习惯。

从起床到出门平均用时最短的是上海（56分钟），而最长的是孟买（2小时24分钟）。孟买人也是“回笼觉之王”，超过58%的受访者至少会按掉闹钟一次。16%的纽约及斯德哥尔摩的居民会在盥洗室工作，排名榜首。

无论是哪个城市，女性总是比男性在早晨选衣服的时候多花时间，这种选择对她们来说是个充满压力的过程。

考虑到这一情况，宜家推出了一款立式换衣镜，背后有一个支架，可以悬挂服装和首饰。这款名叫Knapper的换衣镜，使消费者可以在睡觉前搭配好服装和配饰，以减轻第二天一早起床选衣服的痛苦。

另一个研究结果表明，随着越来越多的人口聚居在城市中，人均居住面积随之下降。宜家相应地推出了多功能的家具，满足不同消费者的需求。

2.尽量一招鲜吃天下

不过，即使是超过8000人的调查，也未必总是会给你正确答案，其中一个原因是受访者会说谎。Ydholm解释说：

有时候我们并不能正确地意识到自己的行为。或者我们会有意无意地说些让我们看上去更体面的话。这会发生在每个人身上，这很正常。

宜家的解决方法，是让研究人员通过自己的眼睛观察，得到一手资料。

比如，宜家通常采用上门研究的方式，甚至让人类学家一起住进样板房。最近，在斯德哥尔摩、米兰、纽约和深圳的一些受访家庭里，宜家经允许安装了摄像头，以分析人们的沙发使用习惯。

“除了坐着看电视，大家会在沙发上干很多事情。”Ydholm说。深圳的研究者发现，人们有时会坐在地上，把沙发腿当靠垫用。“我可以肯定地说，目前还没有人设计出可以这么用的沙发。”

收集各种文化知识的目的，并不是为了对产品进行微调，以适应不同的市场需求，而是为了用“一招鲜吃天下”。宜家的成功之处，便在于展示了同样的产品如何能在全世界不同文化中都行得通、吃得开。记住宜家模式——大量、大量、再大量。

3.微调以适应不同的文化

虽说要“一招鲜吃天下”，但并不表示宜家拒绝根据具体市场情况做针对性调整，事实恰恰相反。

看看那些宜家商场里的样板间。这些偶尔会有顾客打盹的小房间，向我们展示了如何把宜家的产品完美地应用于不同的生活：

在日本仙台和荷兰阿姆斯特丹的商场里，尽管陈列着一样的床和柜，但日本的样板间会使用榻榻米地板，而荷兰的样板间会有斜屋顶，反映出两地不同的建筑风格。

宜家的目录手册也起到了类似的作用。32种语言、67个版本的目录手册，反应了不同地区的消费习惯。

在比利时，宜家目录手册有两个版本，一种是法语，一种是弗拉芒语。温尼伯和卡尔加里的加拿大消费者手中的目录手册，又与来自蒙特利尔的加拿大人看得不一样。

宜家印刷了2.17亿本年度手册，号称是全世界发行量最大的广告出版物。这些手册是在瑞典阿姆霍特的一家工作室中完成的，每次都有一位宜家员工负责，以确保所有环节万无一失：

中国内地生产的玻璃制品不能出现在中国台湾地区的目录手册上，而波斯地毯要在以色列版本中被去掉。

4.低价

宜家试图带给消费者一种感受——可以在这里买到不可思议的便宜货，按照宜家的说法叫作“窒息货”（breath-taking items）。这是宜家的商业模式的一部分，为整个商场制造出一层物美价廉的光环。

但是，在伦敦西北的温布利门店令人窒息的低价商品，在中国可能只会换来一句“还好”。要知道，在中国市场，有些商品价格之低令人咋舌——宜家脆皮冰激凌仅售人民币1元。

为了保证低价，80%中国市场销售的宜家产品都是当地生产的，以减少运输费用。

执着于成本控制，宜家总是能把商品价格压低。

有时，它不会给桌子底部上漆，因为反正没人会在意。在人力资源方面，宜家也是出了名的抠门，那些过去由销售商干的活，现在得由消费者自己动手。

1956年，受到一个把Lövet桌子腿卸下来塞进私家车后备箱的设计师启发，宜家推出了平板包装的家具。平板包装的家具方便了消费者携带和运输，也减少了仓储和物流成本。

对我们搞物流的来说，这比春梦还美妙。

宜家包装部门副经理Allan Dickner说。

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5.设计与成本控制

和营销及物流一样，设计也是宜家的工作核心。

有些时候宜家的平板包装，给消费者带来了太大的负担。为了确保消费者不至于为了组装一个便宜玩意儿花超过3个钟头，有时候一些新员工会被要求参加组装测试，而组装说明小组每年要制作大约1400份说明书，以便安装过程中的不时之需。

新的先进技术也会被宜家用在设计过程中。比如，通过3D打印机快速预览开发中产品的样本。这样一来，宜家可以在自己的门店和实验室里尝试各种想法，而不必担心会泄密。

而宜家的设计师，往往都是成本控制大师。

他们委托购物车生产商去大规模制造桌子，让水桶厂制造椅子，如果木材价格较低时，他们会更多地使用木材。

在宜家的设计中心，展示着一个由两块平板拼成的桌子，中空结构节约了材料，不用螺丝连接的榫卯构造，简化了安装过程。这个设计，令生产成本降低了1/3。

正是这些秘诀成就了今天的宜家。现在，超过2/3的宜家产品是在欧洲生产的。宜家自有工厂的产量大约占12%。时至今日，宜家在55个国家和地区拥有超过1500家供应商，在9个国家拥有35家独资工厂。

为便于全球采购管理，将全球采购范围划分为17个采购区域，这些采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品，比如木材等原料或产品。

总部按照各区域的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域采购具有较强的竞争力，然后分配区域。某一种产品或某类材料，可能只由一个国家来供应，也可能同一种商品由不同的国家来供应。

为了最大限度地降低制造成本，在全球范围内实施生产外包。

每年，会有2000多家供应商，为获得宜家的外包而展开激烈的竞争，只有在保证质量的同时能达到成本最低的供应商，才有可能得到大额订单。

而宜家采购管理的贡献，绝不仅限于价格的节省，更重要的是：它还使宜家和供应商建立联盟，以缩减新产品的研发成本、研发时间，使产品尽早进入市场，尽早获得更高的利润，最终实现双赢。

与塔吉特和沃尔玛不同，除了少数食品，宜家只出售自有品牌商品。宜家的产品线中包括了9500种不同的产品，但考虑到各国电源插头等元素的细小差异，总的品种数目大约在5万个左右。

宜家有自己严格的质量标准和环保标准，百年宜家长于成本核算，可以很轻松算出你做一把凳子的所有费用，上下不差一块钱，甚至宜家会根据你做这个产品的时间长短推算工人的熟练程度，给供货保留一点恰到好处的利润空间。

做到这一点，宜家也同时很好地控制了成本，规避了自己的风险。

宜家成功得益于它的成本采购和控制体系，这个体系是严谨科学的，然而国内不少企业还停留在原始简单的人情关系模式中。

三、宜家精神与使命

宜家在家具行业里的商业模式称得上颠覆，尽管所有的模式都不是同一时间下的决策，但是做每个重大决策点上都大获成功。

1976年，宜家成立30年的时候，创始人英格瓦·坎普拉德发表了《一个家具商的誓约》说到：

真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。

“为大众创造更美好的日常生活”，这就是宜家的使命。它不是从产品出发，也不是从品牌出发，而是从大众出发。这种出发点，就胜了一筹。

事实上，宜家也从产品、商场布局等各方面，去实践这一理念。那么多人把逛宜家当成一种生活日常的享受，就足以证明宜家在这一方面用了多少心。