张学斌认为，拥有完善管理体制、稳健财务制度和经理人激励机制的企业可以抵御任何非经营性风险

　　“创维现在发展如何？那就要用数字说话！”创维数码CEO张学斌日前在接受记者采访时称：“创维早已今非昔比。因为她不再是一家人们印象中私营企业。上市5年来，创维已经嬗变为标准意义上的公众公司，拥有完善的内部管理体制、稳健的财务制度和经理人激励机制。这样的创维，足以抵御任何非经营性风险。”

　　“黄陆之争”是失败而成功的案例

　　“创维不是科龙，两者的根本区别有二：第一，创维的财务状况非常健康，老板出事时，我们账上还有19亿现金；第二，我们的业务非常健康，公司的整体运营都在职业经理人手里，而不是老板手里。”创维数码CEO张学斌告诉记者。实际上，职业经理人的“大权在握”与几年前发生在创维的“陆强华事件”不无联系。

　　2000年11月，陆强华因与老板黄宏生意见不合，拉走了营销系统骨干人员100多人，以至于刹那间，创维营销体系几近瘫痪。财务数据显示，2000年4月1日至9月30日，创维上市后第一年的中报，就报出1.26亿港元的亏损。陆强华的出走，无疑促进了黄宏生的深刻思索，并做出了正确的选择：企业做大后，必须放权。正是这一重大决策，一个从未做过销售的大学教授被推到了“风口浪尖”，这个人就是在彩电业创立“第三营销模式”的时任创维中国区域营销总部总经理的杨东文。杨以不俗的业绩通过了他职业经理人道路上最重要的一次“大考”。

　　管理蜕变启示彩电业明天

　　2004年12月，黄宏生涉讼后，创维数码迅速调整了董事会成员，除黄宏生外，黄氏家族全部退出决策层和行政职务，彻底完成所有权与经营权的分离。这就是外力推动企业完善的典型事例。至此，创维也蜕变为一家标准的公众公司，所有权与经营权彻底分离。销售额达到10亿元，老板感到必须要招能人了；50亿元，老板会感到必须分权了；而到了100亿元，做大了企业必须寻找到第二个支撑业务。

　　张学斌说：“我们投入的每一分钱，都是自己的自有资金，我们多年没有向银行贷款了。所以在收购、兼并上，我们相当谨慎，重要的是看投入产出比，对我们的利润有没有贡献。在资本运作和投资上少犯或是不犯错误，对于我们这样的企业是至关重要的。”由于稳健发展、产权明晰，创维表现在财务上，也异常健康。在2004年12月那个时点上，创维不仅没有一分钱贷款，账上还趴着19亿元的现金。

　　(廖荣华)