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　　如果有人说2012年是中国零售业最艰难的时期，那么他一定没料到更糟糕的2013年和2014年。

　　冷热的变化表示行业正在发生深刻的变化，传统零售正在融入网络化、数据化的大潮。在一半是冰冷的业绩，一半是火热的转型迷茫期，郭戈平向众多行业大佬提出，要坚守本心，走智慧零售之路，拥抱消费者。

　　练内功是根本

　　“冷”是2014年零售业的一个明显的写照。据《2014年上半年主要零售企业关店统计》显示，2014年上半年，主要零售企业（不含家居、电器）在国内共计关闭158家门店，远超2013年全年35家的关店数。而2013年也曾经是中国连锁协会行业调查中，连锁百强销售增幅首现个位数，增幅最低的一年。即便是推出了大力度的优惠促销活动，大多数的零售企业仍然不得不面临，如何在电商分食下，完成既定销售目标的严峻考验。

　　“冷”的严峻事实促使众多实体零售商纷纷求变，步步高投身云猴，永辉超市在福州的8家门店试验微店，华润万家也计划于明年初重新推出电商。在众多零售商纷纷大举投身O2O全渠道以对抗零售业下滑的不争事实时，一个值得注意的事实是，包括苏宁、王府井等大手笔巨头在内，目前实体零售转型O2O还没有特别成功的案例。

　　据中国连锁经营协会今年8月的调查显示，连锁百强有67家企业开展了电商的业务，但是其中56%的企业2013年网上销售不足一千万。连锁百强有73%的企业都开通了官方微信，但是八成企业微信的订阅数量都少于5万，这与电商企业动辄几百万上千万的客户相比非常微不足道，实体企业在电商平台的业务前景非常不清晰。在实体业绩不佳，而且全渠道转型又越烧越烈之时，做好门店，提升自身优势仍然是立身之本，为此郭戈平提出要走智慧零售，拥抱新消费时代的建议。

　　郭戈平认为，“智慧零售”主要包括消费者、门店和供应链三个层面。在消费者端，互联网赋予消费者更多权利，也包括对消费者具体需求的大数据采集，智慧零售让企业更高效获取客户的数据，多点链接客户，提高客户的黏性和忠诚度。零售实体企业可以强化会员的管理，更好地开发和维护好自己的客户数据，利用自身的会员系统获得客户消费行为的数据；门店不仅仅是在卖商品，重点还在体验；而供应链也要重在效率。智慧零售在前端眩目多彩，但是在后台应该是更加冷静缜密。

　　在行业销售增长出现下滑，电商价格战此起彼伏的时候，练好基本功才能有能力更好反击。许多企业也意识到这一点，在利用会员数据方面，华润推出会员大升级活动，不惜拿出重金重构1700万会员系统，而家乐福也推出家乐福一卡带附卡，全球通用。从客户的数据和引流方面，步步高集团董事长王填也计划用三年的时间投资十个亿创造一亿个用户。

　　万达通过大数据分析及时发现儿童主题店和精品超市正成为主力店的新增长点，又通过大数据分析，可以准确刻画出反映顾客消费特征的“消费肖像”，包括其消费的路线、偏好等。而利用对这些数据的分析归类，万达又能为品牌商家提供由时间、相关消费和地理位置等因素触发的精准营销推送。

　　在打造供应链的内功上，家家悦是行业内走得靠前的企业。家家悦董事长王培桓介绍，这几年首先是减少中间环节，直接从厂家进货，把供应商进行分类，从厂家直接进货的比重达到了83%，另外创造自有品牌，由于中国目前处于产品过剩的时代，且外贸企业出口受到了很大影响，现在在中国做自有品牌有非常好的机会，现在家家悦自有品牌的销售达到13%。而在生鲜方面，家家悦也一直坚持做到源头直采，他们实行了基地采购，直接与农民交易，而非批发商，以此来降低成本和损耗，减少中间环节。

　　过去，家家悦的采购往往都是点对点的谈判，现在他们采用大基地的做法，在最优的产地增加产量，同样一个品种由于是基地采购，品质有保证，销售能够实现成倍的增长。通常，家家悦从年初就会跟种植户进行订单的管理，对其生产过程进行管控，如家家悦在温州有一个葡萄基地，这个地方是非常适宜葡萄生长，且口感不错。但是最初这一种植园的葡萄产量大，但是质量不佳。家家悦与这个种植园签了5年的合同，对其进行专业培训，放低了单位产量，提高了口感和质量，最终，将产品价格提了上来。如今，原来三百多亩的果园，已经发展到两千多亩的大基地。

　　而五星电器也依靠客户体验保持着较好的销售业绩，在家电平台崛起之时，毫不相让。江苏五星电器有限公司副总裁景星介绍，五星电器的经营模式从传统的“经营场地”向“经营商品”转型，主动迎战电商，通过商品结构调整、加大特色商品和自营商品比例的创新获取利润，吸引客流。

　　五星电器首先在形象上升级，其新一代旗舰店在南京新街口、扬州石塔和南通南大街开业，采用全新LOGO，企业色全面采用明快的蓝色，命名为BIG BLUE蓝色旗舰店。当然，形象只是外在，商品才是根本。旗舰店还将商品创新列为“关键先生”，并且主力出击受电商冲击较大的3C和小家电品类，确定了以中高端进口电器、健康电器、时尚潮牌为主的差异化商品策略，以应对同质化竞争。与此同时，新产品也从价格策略上参考京东等核心电商定价，超过95%的SKU价格低于或持平网上售价，组货满足率、订单满足率均超过98%。这些新品类极大地驱动了五星电器的客流，也探索出了新的利润增长点。

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　　便利店前景看好

　　“目前，便利店是整个连锁业最被看好的，也是最让大家有信心的。”中国连锁协会秘书长裴亮表示。2014年，中国连锁经营协会与野村综研（上海）咨询有限公司共同调研起草的《2014中国便利店发展报告》显示，2013年中国零售业继续经受经济增速放缓和成本上涨的双重压力，百强企业中百货业态的销售额整体增长9.6%，大型综超和超市仅为8.7%，而便利店逆势增长，主要代表企业的销售额增长比率为18.2%，增幅在整个零售业中位居榜首。

　　便利店之所以兴起，这与中国的城市消费者追求高品质、便利性消费的趋势不断增强有直接关系。野村综合研究所于2014年7月针对中日美3国的城市消费者进行的问卷调查结果显示，中国的消费者中“总是购买价格便宜且经济实惠”的比例最低，“即使价格贵一点，也愿意选择方便性的商品或服务”的比例略高于日本。消费者节省购物、外出就餐的时间，将更多的时间花费在休闲和娱乐上，便利店的服务正好切合消费者这一需求的变化。

　　罗森便利店总裁三宅示修认为，罗森之所以能在中国快速发展主要基于三个便利：时间的便利、安全的便利和商品的便利。比如，顾客进店后需要的东西都能够找得到，还有要结账的时候马上就能够跑到柜台结账。如今在江苏省的江阴，罗森于今年8月开店，开业不久其日销就是当地便利店平均日销的6倍，目前为止也是维持在3~4倍。在这个城市，罗森的目标是年内10家店。

　　在快速发展的同时，众多便利店企业也开展了一些结构调整和扩充服务的尝试，包括通过改造门店，强化顾客的购物体验；线上线下融合，延伸门店的服务；社区类服务项目的加强等方面，来提升便利店服务能力，提高销售业绩。

　　河北国大连锁商业有限公司旗下的365便利店，在河北地区有400家便利店，主要是以石家庄和唐山为中心，开展营销活动。2013年，他们发现便利店主要消费人群还是以青少年以及白领阶层为主，其获取信息的渠道已经由原来的平面化转变为全渠道化，于是在2013年7月份建立微信公众平台，同时，借助门店的平台让顾客加入微信，还推出粉丝见面会等活动，并走出去到商场、写字楼进行微信的推广包括跟高校的合作。在去年中秋节、感恩节、圣诞节的粉丝互动，参与度在30%以上，在去年11月底，微信粉丝突破了10万。

　　在快速发展的同时，正在兴起的便利店还要遇到种种发展的问题，如快餐食品的加强上，一方面政府在行业的界定方面还比较模糊，对于食品安全的规定也不适合便利店的现实情况。在服务内容和项目的增加方面，行业的行政壁垒和地区性壁垒还很多。跨行业增加服务项目时，涉及的部门多，审批手续也较为烦琐。

　　另外，房租人工成本上涨的压力也是无法避免的。中国连锁经营协会近期针对24家便利店企业的门店经营情况进行了调查分析，结果显示，相对2012年，各家企业的门店平均毛利率上涨0.67%，平均单店销售额增加2.3%，而各项成本上升的比率为8.2%，成本的增长远远高于销售额的增长。

　　便利店的未来想象空间无限，而挑战也依然重重。“在中国消费者行为不断变化的今天，更好地理解消费者心理，包括他们去哪里购物、怎样购物，以及如何做出购买决策等，对零售商和生产商来说至关重要。”尼尔森中国副总裁庄稼曾表示。

零售业迈入“剩者为王”时代

　　继2014年上半年持续不断的“关店潮”之后，负增长开始成为困扰零售业的一大隐疾。据Wind数据统计，截至10月29日，有88家商贸零售业公布了2014年三季报，其中，31家商贸零售企业净利同比下滑，占比高达35%。

　　记者向数十位零售企业负责人发起调查，超过一半的企业负责人表示黄金周销售与2013年同比有所下降；约有30%的企业保持稳定或者微增长（其中主要的增长来自新开门店）；只有不到10%的企业表示涨势明显。

　　“国庆销售决定了未来三个月的销售趋势。”上海尚益咨询总经理胡春才告诉记者，鉴于零售企业在国庆黄金期的表现，可以判断，接下来零售业面临巨大的市场考验。

　　国内的大多数零售业早已在市场挑战下节节溃败了，2014年前半年，超市、百货业态关闭门店超过160家，创下历史之最。与“关店潮”相对应，不久前一些大型的商场、购物中心出现不同程度的“退租潮”，无力承担租金的商户们纷纷选择逃离。

　　种种迹象显示，实体零售商跑马圈地的时代已经一去不复返：房租和人力成本不断上涨，而在竞争的压力下，客流被分流、利润被摊薄，虽然整体的社会消费品零售总额的绝对值是增长的，但分散到每一个零售商的消费额就很少了—实体零售商的物理扩张已经到达边界，往前一步便是亏损的深渊。

　　成本上升、收入缩水这些表层的原因背后的根本症结则在于既有的盈利模式已经难以为继。经过了十多年的快速发展，可以说，传统零售业已经吃光了“老本”，而之前得以盈利的“成功经验”似乎被时代淘汰。比如，依靠规模采购降低采购价，并获得更高的供应商返利，这种连锁企业屡试不爽的盈利模式的规模效应已经开始弱化，也即当采购规模到达一定数量的时候，哪怕再增加十倍，采购价也很难降低了。

　　苏宁云商副董事长孙为民就告诉本报记者，苏宁在二次创业的时候形成了这样一个模式，利用规模优势获得更高返点，再将利润投资网点，进一步扩大规模。如此滚雪球般企业一步步做大。而在如今的背景下，这种模式已经行不通了，于是苏宁开始加大自主品牌以及买断经营的独有品牌的比例。

　　再以传统连锁企业中占比很大的一部分利润来源进场费为例，当这几年进场费被一点点加码，甚至超过供应商所能承受的范围的时候，效果就开始适得其反。以某大型零售商为例，凭借在区域市场上的垄断地位，2013年“创造性”提出了供应商“竞标”入场的做法，试图压榨供应商身上最后一滴油水，结果最后鸡飞狗跳，遭到供应商的集体离弃。

　　“实体店目前面临的困局主要原因是消费者购物习惯发生了变化，而实体零售商自身的经营模式没有随之而变，‘后知后觉’，最终离消费者越来越远。”步步高集团董事长王填表示。

　　不过，从另一方面来看，行业危局也给一些企业带来了机会,深谙零售业生存之道的企业家们早已判断出未来实体零售商的扩张边际。由此，拥有雄厚资金的大鳄借机“抄底”，以便在下一轮的跑马圈地中获得领先地位，而一些无望做大的中小零售商可以借机套现卖个好价钱。

　　事实上，在2008年前后，业界曾高呼的“剩者为王”并没有最终显现，因为当时虽然遭遇金融危机，但还远在大洋彼岸，其带来的影响远没有波及中国消费市场。现如今，在电商渠道冲击、经济放缓以及行业发展不均衡的多重因素影响下，“剩者为王”的时代才真正到来。

综合中国经营报报道

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