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        说到，是指“自己承诺的目标或结果”，这里面有三层含义，一是指定目标的主体是自己，而不是别人，不是上级；二是指承诺的内容有具体的目标或者结果，可量化；三是指承诺的目标或结果有时间限制，即在限定的时间内完成。

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        做不到，是指“在限定的时间内无法兑现自己承诺的目标或结果”。

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       从“说到”到“做不到”之间，看起来是通常大家常说的“执行力”问题。但从实际情况看并非这么简单。至少从意识层面上说，大多数管理者，主观上从来就没想过要“说到做不到”，那到底是什么原因造成了这种现象呢？

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 缺“信息”
 
    “目标”是衡量结果的准绳。目标的制定一般都要依据三个维度：

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    首先是参考过去。即与自己过去比，在同样的区域、同样的时间段，过去实际完成的结果是什么，以此作为新周期的工作目标制定参考依据。
 
    其次是预测未来。即仔细评估未来新周期市场的发展情况，评估竞争对手的情况，综合来预测市场增长、竞争对手增长等。
 
    最后是盘点资源。资源投入才有产出，看看手中都有哪些人、财、物的资源，依据资源匹配情况来制定合理的目标。
       
      倘若，企业内部信息系统建设不完善，造成很多管理者在制定目标的时候，习惯于“拍脑袋”，单凭自己的感觉去确定目标，而不是依据具体数据来科学的制定目标。不可否认，一些在市场摸爬滚打多年的奇才，直觉是准确的，他们在大家都没有信息数据作为参考的时候，往往凭借准确的判断而胜出。但是随着市场竞争的加剧，缺乏信息来制定的目标，很容易在实现目标的过程中造成“说到做不到”。
 
    缺“共识”
 
    企业内部的分工协作，让很多工作并不能由单独个体来完成，必须经过团队的配合才能获得理想的结果。
 

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    既然需要团队配合，就必须在目标制定上实现团队成员的“共识”，大家都需要对目标有高度的认同，思想上认同了，行动上才能努力。
 
    共识需要巧妙的工作方法。有一位空降兵，进入某民营企业担任总经理。这家民营企业创业以来，一直是老板一言堂，所以每年的销售目标都是老板凭直觉拍的，大家也从来没有二话。这位职业经理人空降之时，正赶上市场竞争惨烈，公司已经两年没有完成销售目标，他做了一个重要的改变：即要求每个业务单元负责人，自己做市场分析，自己做竞争对手评估，然后自己确定目标，提交到公司高管会上研讨来确定。在目标研讨会之前，这位职业经理人问老板目标的期望是多少，老板盘算了一下，说：让这些人自己报目标，估计高不了，总目标最多10个亿。会议开下来，出乎老板意料，大家纷纷摩拳擦掌，最后总目标超出了2个多亿，让老板兴奋不已。更出乎意料的是，因为目标是经过大家自行提报、高管确认的，最后在执行过程中，各团队都是全力以赴，保证自己能够说到做到，年底的结果是不仅完成了12亿的既定目标，而且还超出了10%。
 
     柳传志曾说过：“如果仅凭CEO单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往往出现说到做不到的情况。因此，用班子的方式去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法是联想集团常年研究，从实践中打拼出来的结果。”

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      所以，如果目标从下到上的共识，或许会收到很好的管理效果。而如果目标是从上而下的单向传递，或许就会发生“说到做不到”的情况。
 

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    缺“动力”
 
        缺乏“说到做到”的动力，这属于对自己承诺并不看重，动力不足的人，往往根源是“控力”缺失。其背后更为核心的原因是价值取向的不同，这些人秉承的是“以自我为中心”，以“趋利避害”为导向，这些人的工作习惯是“到时候再说”，缺乏严谨的计划，随意性很强。从他们自己角度看，他们并没有“说到做不到”，而是本来承诺的事情，由于外部情况发生了变化，所以不得已改变了承诺，他们会把做不到的原因归罪于“外因”，从来不会认为是自己态度的问题，更不会去道歉。

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      缺乏“说到做到”动力的人，在一个群体里面，慢慢会变成“说话不算话”的人，承诺的事情经常做不到，自然也就失去了在群体中的可信度。
 
    缺“能力”
 
       如果把“说到”定位为比赛的起点，“做到”定位为比赛的终点，那从起点到终点的过程中，除了比拼态度之外，更重要的是要比拼能力。

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       指望员工能够具备客观的自我认知是远远不够的，企业必须在内部建立明确的“胜任力模型”，即针对不同的岗位，建立不同的技能标准和要求，并以此作为选拔人员、培养员工的主要依据。企业内部员工出现“说到做不到”的情况，很多都是由于胜任力不足造成的。
 
    因此，说到做不到，看似是当事人的毛病，其实，暴露的是组织的病灶！

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