今年5月29日，华润万家有限公司宣布，华润创业与Tesco签署的合资协议已获得中国相关政府机构的批准。作为华创旗下零售业板块，华润万家将作为并购平台对Tesco开展后期的业务整合，这一工作预计在两年内完成。

 　　容易被业界忽视的是，在华润强势并购背后，如果没有一套完善的供应链体系，并购整合无法完成。作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家早在2002年建立了平湖配送中心，当时华润万家在深圳只有几十家门店。截止2013年底，华润万家在全国拥有门店数4600多家，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。

 　　华润万家近年来在全国布局，已经在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了24家配送中心（DC），并形成大型区域配送中心、中型城市配送中心以及小型配送中心的三级供应链架构。随着华润并购Tesco的推进，供应链将成为并购整合的有力抓手。

 　　三种物流模式满足商品配送

　　华润万家的商品分为存储型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（Deliver to store Directly）三种物流模式。

　　所谓存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。

 　　对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。“存储型商品一般为销量比较大的紧俏商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主”， 李亦春对《第三只眼看零售》表示，“选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，我们可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，我们只好采取存储型配送模式了”。

 　　据了解，华润万家门店中，供应商直供的商品只占到商品总数的30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存储型商品占到35%。

 　　事实上，对于目前三种物流模式在商品配送中所占的比例，也是经过了一系列的磨合与实践。2005年，华润万家制定了更加清晰的发展战略。“全国发展、区域领先、多业态协同”的战略对物流和供应链提出了更高的要求。

 　　为了配合公司的发展战略，华润万家对物流管理进行了一系列调整。首先是对已有的配送中心进行升级改造。华润万家深圳平湖配送中心建于2002年。在当时的环境下，该中心的设备、硬件虽然是引进日本的，比较先进，但由于内部管理比较薄弱，配送中心并没有真正发挥作用，配货量也较少。

 　　针对这个问题，华润万家对平湖配送中心的信息系统和库存商品进行调整。例如，原来配送中心存储型商品的比例过高、直通型商品比例较低，使员工需要不停地将商品上架和下架，不仅辛苦而且效率很低，每天做1-2万箱的吞吐量都很困难。这样的库存状况和配送效率与大卖场的配送需求很不匹配。

 　　经过探讨，华润万家根据大卖场的配送特点，提高了直通型商品的占比，降低了存储型商品的比例。这样的调整，为配送中心带来了巨大变化。在2005年之前，华润万家干货商品通过配送中心配送的比例为20%，2005年这一比例提高到40%以上，单日吞吐量达到了10万箱。在之后的几年中，吞吐量持续增长、进仓配送占比也不断提升，到2010年，进仓配送占比已达到70%左右。

 　　监控商品采购

　　“在零售业中，很多企业的物流部是业务部门的‘附属’，采购部门进什么、配送就收什么；门店要什么，配送就送什么。但我认为，对于零售企业而言，虽然物流并不能左右各个业务环节，但物流却能最先察觉哪个业务环节出了问题。因此，在公司内部，物流应是连接采购和营运的纽带，是整个供应链的监察者，而不是一个被动接受指令的部门，否则物流就失去了意义。”李亦春告诉《第三只眼看零售》。

 　　与很多零售企业不同，华润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作用，甚至有些时候，物流部门可以“过问”采购部门下的订单。

 　　这与华润万家对物流的定位以及部门架构有关。在华润内部，物流部与采购部属于同一个级别，汇报对象都是COO（首席运营官）。由于物流部的独立性（一些企业往往是物流部设在采购部之下），因此物流部可以起到对采购订单的监察作用。

 　　在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接。

 　　据华润万家内部人士透露，采购部门有一次得知某商品要涨价，为了锁定价格，在涨价前尽量多囤积该商品，以备后期促销之用。于是，采购部门一下子下了数千箱该商品。订单数量的突然增多引起了物流部门的“警觉”，因为巨大的订单给企业带来库存压力，提高物流成本。物流部门启动了协商机制，最终与采购部门沟通之后，认为此项囤货有助企业在市场获得更好的价格形象，于是安排储存空间，落实了该商品的采购。后来的事实证明，这一举动为华润万家平抑物价起到了很好的作用。

 　　“采购人员在采购商品时，考虑的重点常常是商品进价，很少考虑企业后台的运作。例如，采购100箱和采购500箱商品，其进价会差异很大。如果采购人员只考虑赚取商品差价而盲目订货，很可能给配送中心和门店造成很大压力，并由此导致很高的配送成本和仓储成本。所以，遇有大批量的采购订货，我们就会与采购部门沟通，并了解具体的销售计划和配送需求，，从而避免盲目订货导致商品进销差价获得的收入无法弥补物流作业的成本。”李亦春告诉笔者。

 　　此外，华润万家物流对新品的引进可以起到“参谋”作用。在引进新品时，采购部门通常要做销售预测，但预测的销量有可能偏大，因为买手能引进某个单品，一定是认可它的销售前景。但消费者对新品往往有一个较慢的接受过程。所以，新品引进需要把握节奏。在这个过程中，物流部门虽然不对最初的订货量提出意见，但一旦门店出现大量退货，物流部会马上通知采购部，请他们分析原因、并尽快调整采购量。经过物流与采购部门反复讨论和协商，商品订量才趋于合理，整个供应链才能逐步减少不合理库存。

 　　此外，为了帮助采购部门评估供应商，物流部门会向采购部门提交《产品订单满足率》报告。根据这份报告，采购人员做出相应的反应。如果某供应商长期无法满足80%的供货需求，采购人员就要重新考察这家供应商了。

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　　据了解，在采购部门和物流部沟通对话机制形成以来，尽管经常会出现两个部门为了订单的数量而有不同意见，但基本上都会通过沟通进行解决。“很多问题都在下面解决了，很少出现需要上报到我这个层面来进行协调的情况”。李亦春告诉笔者。

 　　华润万家对商品监管自如离不开背后配送中心支持。在华润万家总部的平湖配送中心，笔者看到这座四万四千平方米的仓储被分为上下两层，上层是便利店和标准超市拣货区，下层为大卖场拣货区；配送中心上下两层由可以载重5吨的大型货用电梯连接，此外，配送中心外部设立通道，货车可以通过通道行驶至二层进行卸货和装货。

 　　华润万家南区物流部助理总监程刚告诉笔者，该配送中心分为储存区、收货区、直通商品验收分拣区以及出货区等几个部分，其中储存区面积为一万五千平方米，占到了总面积将近三分之一。据程刚介绍，在平湖配送中心，70%-80%的商品是由机器自动分拣的。笔者看到，在分拣区，有一台分拣设备通过电子标签进行自动拣货，连接拣货设备的是21条滑道。“在拣货时，每条滑道代表一条门店。”程刚表示。

 　　回程运输，降低成本

　　“我国公路运输车辆的空载率相当高，对物流业来说，这是一种极大的浪费”。李亦春对《第三只眼看零售》表示。

 　　据了解，由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度不高。因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分都是空载运行。在油价、过路费以及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高了运输成本。

 　　由于零售商拥有众多供应商资源以及门店资源。如何利用好自己的店铺资源和供应商的优势降低物流成本是李亦春最近一直推行的事情。这便是华润万家的“回程运输项目”。

 　　“对于运输公司来说，如果车辆送完货后空车返回，特别是长途运输时，运输成本很高、浪费很大。如果运输公司的成本太高，最终必然影响它的价格，连带导致我们的成本上升。所以，我们就想办法帮助他们寻找货源，以解决空车返程的问题。通过我们与供应商的协商，当车辆完成送货任务、准备返回前，顺道去供应商的仓库，帮助他们把货品运到配送中心。最初，运输公司去供应商那里取货，供应商信不过运输公司，总担心货品出问题。为此，我们牵头签署三方（华润万家、运输公司、供应商）合作协议，由我们做担保，从而消除了供应商顾虑。同时，为了保证货物安全，我们只与那些配备了GPS的运输公司进行合作，这样我们可以通过系统监控运输的全过程。通过这种合作方式，同时为运输公司和供应商节约了费用，我们也能通过为双方提供服务而获得收益。”李亦春告诉笔者。

 　　据了解，华润万家第一个回程运输项目是与联合利华合作的。由于联合利华的华南区仓库位于广州，而华润万家在广州市拥有上百家门店。每天，华润万家都要有30-40辆5吨重的卡车由平湖的配送中心发往广州。而联合利华每周有5-7车商品由广州发往华润万家平湖配送中心。

 　　因此，华润万家与联合利华商议，华润万家为联合利华提供由广州发往平湖的车辆，并且收取低于市场价的费用。而这些车辆，正好是华润万家配送广州门店商品的车辆。如此一来，联合利华不但享受到了低于市场价的运费，并且避免了返程时车辆空载而带来的运力浪费。对于华润万家的车辆而言，更好地提高了车辆的利用率，做到“往返都有活干”。

 　　值得注意的是，回程运输有个先决条件。那就是零售商在供应商仓库所在地有着足够多的门店来作为支撑。“如果我们在广州没有那么多的门店，我们配送过去的车辆只有为数不多的几辆车，同样也无法满足供应商的需求，他们也不会跟我们合作”。李亦春告诉笔者。

 　　另一个值得关注的问题是，零售商作为回程运输的发起人，需要协调好供应商以及车辆承运商之间的关系。“很多时候供应商不放心将货物交给陌生的运输公司，尽管他们知道这是给华润万家门店送货的。因此，我们与供应商、承运商签订了三方协议。我们作为担保，让供应商放心将自己的商品交给我们制定的承运商来运输”。李亦春表示。

 　　对零售商而言，回程运输降低物流成本，并且通过组织社会车辆资源收取一定的费用，可是实现企业物流由“成本中心”向“利润中心”转移。对于供应商而言，回程物流减少了运输成本，此外，通过回程运输，供应商无需雇佣卸货人员，并且减少在给零售商供货时在配送中心等候时间。从整个供应链而言，回程运输模式将物流、商品流、信息流进行了很好的整合，供应商在收到订单到最后门店收到货物，总共可节省8-10小时。

 　　据了解，华润万家回程运输项目处于推广阶段。目前，有三四十家供应商与华润万家进行回程运输的合作。“接下来，我们准备在广州设立集货点。帮助我们中小供应商将他们的商品发往我们配送中心”。李亦春表示。

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