当时星巴克为了加速市场占有率，做了很多调整，其中包括将星巴克的饮品用密封包装盒灌装后运送到更多的卖场中销售，此举看起来确实“更有效率了”，但密封包装盒并未真的保留咖啡的原本风味，消费者差评一片。
直到现在，很多企业都坚信要在高速发展的市场中保有自己的份额，不被淘汰就一定要顺应趋势，别人做的事情我们也得做，否则就out了。但仅为了顺应市场趋势而变是最明智的策略吗？

　　我们的研究显示：并非如此。假如你所在的公司近期要作出重大改变决策，请先自问自己5个问题。

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     1.你要付出的代价是什么？

　　当你想全盘推翻之前的做法或者重新改变你现在提供的产品时，你必须先权衡利弊。这也是星巴克在90年代末在困境中获得的教训。

　　当时星巴克为了加速市场占有率，做了很多调整，其中包括将星巴克的饮品用密封包装盒灌装后运送到更多的卖场中销售，此举看起来确实“更有效率了”，但密封包装盒并未真的保留咖啡的原本风味，消费者差评一片；

　　另一个失败的举措是当时门店开始走“精简风”即降低了对门店环境氛围的布置，用更小的投入来博取更大化的经济效益，但结果被指过于“商品化”，依然差评一片。直到星巴克的创始人 Howard Schultz 意识到这些看似“变革”的举措有多“蠢”后，重新回归公司率领星巴克走回了正道。

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    2.“你的消费者们真希望你作些改变吗？”

　　私人企业Berger Cookies 自成立到现在的179年以来一直在坚持的就是口味“不变”。从消费者年复一年的购买率验证了公司坚持不变是正确的。“当你的消费者忽然想吃曾今最爱的曲奇饼的时候，他不会希望突然发觉口味变了”

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    3.“你的改变会使消费者迷茫吗”

　　如果你的定位、策略一直在变，如从之前定位低价零售商突然转变为号称“提供全方位服务”的零售商，周而复始的在游离，那消费者会说不清楚你在他们心里到底是什么样的商家。近期最好的反面教材就是零售商西尔斯及彭尼百货了，他们不停的转变定位和口号，但消费者们似乎不买账。

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    4.你打算做出的“改变”会动了你的“根基”吗？

　　今年年初， Sirius Satellite Radio 的高管决定专门为创作型歌手Billy Joel开设一个临时的音乐频道，从而吸引更多的听众，带来更多的经济利润。该频道取代了之前那个播放二、三十年代经典歌曲的频道，但结果是新听众的数据比不上大批取消收听该节目的用户数。

　　注：Billy Joel全名William Martin Billy Joel，美国著名歌手、钢琴演奏家、作曲作词家。从1973年出道至1993年退休，灌制了多张深受欢迎的唱片，六次获得格莱美奖，全世界唱片累计销量超过一亿张。

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     5.你所做的“改变”会使你们公司变成众矢之的吗？

　　当你增加或者是改变你所提供的商品的同时，也向竞争对手们打开了大门。比如凯迪拉克在在80年代初期决定推出一款小型的车Cimarron。此举转移了公司核心业务的经营，加上这款小型车的销售业绩实在不咋地，使得凯迪拉克遭到了严重的损失，公司的对手们，尤其是进口高端奢侈品牌车，在此期间获得更多的市场份额。

　　那些期待通过“革新”而获得成功的公司必须要把握两点：一，保持自己的优势。二，再从其他边缘市场中寻找新的契机。

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     美国知名男士服饰品牌Brooks Brothers就是一个很成功的例子，他们所坚持的并非只是单纯的服饰销售，与此同时瞄准美国热门连续剧《广告狂人》，为其主角赞助服饰，从而笼络了一大票新顾客。除了《广告狂人》其赞助主角服装的电视电影还包括《绯闻女孩》、《贫民窟的百万富翁》、《在云端》、《了不起的盖茨比》等。在未淡化自己核心业务——服饰的同时又为消费者带来更多延展性消费的商品选择，如鞋子、皮带、包。

　　我们提倡的是这种方式的“顺应”“改变”因为这种改变不会削弱原有业务及销售额，即便改变失败，对企业来说也谈不上重创。最重要的是，它不会破坏你在市场，在消费者心中的形象。如果改变非常成功，你可以将它沿用到所有门店、部门或者生产线上。

　　最后总结：企业要改变谁决定——消费者！坚持不断的问他们要什么（建议6个月做一次调查），并观察他们的消费行为，随他们的改变而改变，或者比他们稍微快一点的改变是最明智的。
 
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