以下是金钱豹CEO缪钦的口述。

　　黄金十年造就自助餐第一品牌

　　金钱豹的第一家店是在2003年开在上海，到现在差不多11年了。(金钱豹)原来是个台湾企业，创始人姓袁，是他把大型的社会自助餐饮带到中国来的。而且他最厉害的是把全球的美食，日餐，西餐，南洋菜放到一个餐厅里面，所以我们有400多道菜，餐厅都非常大。在那个时候，各种菜拼凑在一起，就让富裕起来的那些人真正的开始了解整个餐饮，开始满足他们增长起来物质需求，所以很快的就形成一种餐饮时尚。

　　中餐可以说没有什么品牌是完全占有第一名，但是要是说中国自助餐谁是第一品牌，金钱豹肯定是第一品牌。而且当我们做的越来越好的时候，甚至我们就可以拥有“自助餐”或是“高端自助餐”这个词了。

　　很多人会奇怪自助餐在全球并没有很大的连锁企业，为什么金钱豹可以在中国做的这么成功。其实是因为金钱豹很快速的抓住了中国餐饮的黄金十年。在90年代到2000年这个期间，有些人开始富裕起来了，但是他们更多的是照顾自己的家，改善“硬件”。但是到2000年以后的十年，特别是北上广深的人，当他们把其他问题解决了，就快速的爆发出个人享受的要求。对于食品的要求，对于营养的要求，对于整个品牌的要求就快速的成长起来。特别是在餐饮行业，很多餐厅可能在2002年、2003年之前，就只有一家店，但是从03年开始就有很大的发展。金钱豹也是这样的一个发展，而且它在这关键的十年中也很好的抓住了顾客的需求。

　　首先自助餐不是中国的产物，但是所以很多人知道吃自助餐代表着一种态度：我代表着是一个全球化。所以吃自助餐能够很好的满足顾客的一种洋派心理。(《创业家》&I黑马注：金钱豹的发源地上海本来就比较洋派，金钱豹把总部也放在上海)

　　第二个就是中国是家庭观念为重，往往是7、8个人一起出去吃饭，在点餐的时候就会出现：这个菜系太辣了，这个小孩子不喜欢，这个有人不爱吃等等的状况。而我们这种400多个菜的自助餐就提供了很大的可能，老人家可以选择老人家的产品，小孩子也可以选择小孩子的产品，并且很多年轻人很烦这些事情，会害怕点菜，但是在金钱豹什么都有，他就不会去烦了。所以我觉得自助餐是在中国的餐饮文化里面一个非常有意思的补充，因为他衔接这种家庭理念、家庭观念。

　　还有一个就是金钱豹的定位是在海鲜，海鲜是给人感觉比较高端，比较营养。并且如果到一个自助餐只是吃肉的话，顾客会觉得吃不回来(i黑马注：金钱豹的海鲜自助每位中餐是218元，晚餐时256元)，但是海鲜就可以让他觉得性价比比较合适。而且很少人是在家里吃海鲜的，而我们在这里就给了顾客这些需求。所以金钱豹这个品牌在这十年很好的抓住顾客的需求，很快的做大起来。

　　金钱豹的标准化：多管齐下

　　这个公司扩张了20多家后，他(创始人)也感知到金钱豹要有更职业化，更专业化的管理道路，他也知道这个企业要做到足够大，就要有足够的资金，足够的知识，足够的标准的一些东西加入。所以他在2011年的时候做了一个决定，把金钱豹卖给了欧洲最大的基金公司。

　　因为对于金钱豹的扩张是不容易的，里面有很多的厨师，有很多的菜系。而且他也不像其他的餐厅只提供50道菜、80道菜，400多道菜的标准化非常困难。所以我当时的感觉就是说这是个很有意思的事情，会是一个挑战，所以在2013年二月份，我就加入进来。

　　A 每一个店的位置、规模逐渐标准化

　　之前，金钱豹开一家新店，更多的是创始人的判断，不过他的判断到现在也是准的。目前是北京五家店，上海五家店，然后周边苏州、无锡、杭州、长三角一带也有店，以及北京附近的天津、沈阳、石家庄，最后剩下的一条线是往长江、武汉、成都。所以他自己在那个时候是有一些选择性的安排，感觉是跟着中国经济的发展在走的。如果是我的话，我可能会趋向于在长三角、珠三角、环渤海经济圈多开一些店。这样的话，管理效率、采购效率、人才培养效率、品牌粘度效率都会大很多。因为在某些区域产生大的规模后，才能互动起来。

　　而且对于当时的开店面积的区间是很宽的，从一千五平米到六千平米都有。因为那个时候他更在意金钱豹的品牌放在这里，整个业务模式是怎么样的，能不能把周围最大的机会都拿到，他当时是还没有标准的、完整的产品。

　　但是现在我们就很清楚，比如在一个地方开店里面有800个位置和在两个地方开一边有300多个位置，会出现不同效率的比率。我们看了很多历史的资料，所以从我们的角度来说，有可能星期六星期天我们需要500、600个位置，平时我们可能只需要200个位置，但是哪一种位置是合适呢?可能我们算出来300多个位置是合适的。尽管平时会空出来很多位置，星期六、星期天你找不到位置，但是随着租金越来越贵，人员成本越来越贵，你必须在厨房、外部找到一个平衡点。我们现在的这个模式：我们有400道菜，我们知道要做出这400道菜，厨房要多少，最高效率的厨师搭配是什么样，他可以多少分出多少菜，然后顾客是什么样的关系。我们把这些放在一起后，我们看到2000平米配一个350个座位的最为是一个合适的位置，我们内部运营效率是最高的，周末配比效率是最高的，顾客的感受也是不错的，最后最终投资回报率是最好的。所以我们去年开了五家店，平均两千平方，350个座位。同时对于停车位我们也有一定的要求，总之是非常的标准的。而且现在我们也要开始跟着顾客的消费动向来的，这样的话我们的成功概率会高一点。

　　B 标准化的过程中，400多道菜是金钱豹的核心。

　　其实我们要给顾客多少道菜，这不是顾客决定的，也不是我们决定的，我们可以给顾客5道菜，但是你的业务模式决定你卖什么。自助餐更多的是卖“选择”，你要有更多的选择权，不然你来自助餐干嘛。400多道菜，顾客可能也只能会碰30、40道菜，但是如果他没有足够的选择性，很多顾客就会觉得干嘛吃自助餐啊。所以顾客要有选择的权利，选择的平台，你也可以说我们卖给顾客的是“选择”而不是产品。

　　并且这400多道菜基本上在一个季度上是保持固定的，不过这个都是相对的。例如我在三月1号推的促销活动叫做“台湾美食节”，我们推出了60道台湾美食，我们也拿了60道菜走了。但是我们到6月1号开始要推啤酒节，我们现在很多啤酒节的产品在做测试，在顾客的测试、内部调研的测试。然后六月一号一开始，就会上这些菜品。所以我们中间会有一些不同的变化。而且有些新菜品卖得特别好的话，它会慢慢的变成长期产品。

　　C 数据逐渐成为管理依据

　　尽管我们有400多道菜，但是我们不知道顾客吃得多、吃得少。从管理的角度上，我们更多的是楼面管理制，不过当店越来越多的时候，就可以用比对系统来操作。比如这个餐厅这个时段为什么三文鱼吃得多，那个餐厅跟这个同样的时段，同样的人数，为什么三文鱼的消耗数量不一样。可能是因为人群不同，可能摆放的方式不一样，也有可能是整个过程中厨师没有做好。在类似这样的管控点上面，我们更多的是用数据分析。

　　例如今天来了500个客人，吃了50斤牛肉，吃了30斤猪肉。另外一个餐厅来了50个客人，吃了70斤牛肉，这个数据当你看了3个月，6个月，8个月。他会告诉你很多事。一旦有很多的波动，马上就会有问题出来，就能看到。

　　而且金钱豹永远每一天、每一周、每一个月都有百人耗用量(一百人耗多少牛肉，耗多少三文鱼等等)，然后根据百人耗用量来做安排，来决定产品管理是什么，采购要怎么来补足。因为菜单可以标准，但是顾客的不同，会导致后台的波动就很大，但是波动你一旦去监控和追踪的话，那这个波动就可以做很多的管理动作和采购动作。

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　　D 采购：总仓配送+当地采购

　　一般我们的牛羊肉这种大单的，会跟雪龙、内蒙这样的厂家直接连接，由他们直供我们这里。还有像我们的三文鱼，量很大，全年卖的三文鱼跟麦德龙很接近，已经占到他们的百分之七十。这种情况我们会跟中国的两三个三文鱼的经销商合作，他会把大西洋或者南美的三文鱼拿进来，然后我们根据我们的验收标准和要求来看，买进来。然后这些东西会送到我们的总仓。总仓会做一道总仓的Q&A的评判验收，然后到餐厅接货在做一道验收。

　　因为如果直接让经销商直接送到餐厅里面，餐厅就会很难掌控他总体的品质。在总仓可以直接抽百分之十五来检查，然后送到餐厅里面。那么在餐厅验收的时候，只需要检测的运输途中产生的温度变化之类的，这样从集团掌控方面就会好很多。

　　整个总仓送的材料占我们百分之三四十的品相，占我们百分之六十的消耗在采购方面。很核心的菜我们是监控的很死的。对于其他的，比如水果就直接会让当地送的。而且如果说让北京的总仓送菜到武汉，也是不合理的，所以只要需要的菜在当地也有验收标准就可以了。像是可乐、酱油，非常标准的产品，就不需要担心，直接当地送过去就好了。

　　CRM管理：从传统会员制慢慢转型，后发力未尝不是好事

　　所有的业务发展逻辑都是增加老顾客光顾频率，增加新顾客，如果再加一个就是客单价，这三个东西决定了营业额。对于市场的方面来讲，客单价就是从折扣上来调整。而老顾客重新光顾金钱豹，我们更愿意用运营来衡量，就是顾客的消费体验来决定他下次的光顾。当然我们和marketing也会用一些刺激，有些顾客已经来了第三次了，那么第四次就会给他一些优惠来增加他的光顾频率。但是怎么把偶然的顾客变成常客、忠诚顾客，我个人一再坚持认为，顾客吃过一次两次，又重新回来更重要的是餐厅给他的用餐经验好不好。所以我们把顾客的光顾频率交给餐厅的运营部，店长。对于新客户，金钱豹的marketing也在不断的找一些新的渠道，有的是用价格手段，比如折扣、团购。或者是通过有一些通过合作手段，比如通过银行系统等等。还有一种是通过销售开发手段，到一个地方去拉一些团、公司过来。我们也有投放过广播，投放过报纸。

　　在这样子的过程中，我们会很完善的把顾客拿进来，再加上我们这个企业有比较好的品牌和口碑，所以很多时候很多人在帮我们传播，把客户带进来。然后我们有一个系统叫做会员系统，用会员来领导顾客，如果顾客成为会员的话会有比较长时间的折扣，然后每一次来我们会送一些跟比人不一样的菜品，让他知道他跟别人是不一样的。所以顾客进来以后就是通过会员制度把顾客进行调和和锁定。

　　然后我们有一个团队，叫做营销团队，他们会跟会员定期的沟通，联系。如果这个顾客两三个月都没来，我们的营销人员就会对他进行提醒。然后最终会员的消费跟他的业绩是挂钩的，他有一部分的提成，这个在餐厅是很特别的。但是这套系统还没有变成完全后台的大数据系统，有的时候完全是靠我们的营销团队打电话进行沟通。然后在给顾客建立一些档案系统，但是这个系统并不是自动的。

　　所以我们现在还不是那么高级，首先是因为餐饮很传统，其次就是原来的创始人在餐饮这块擅长，但是打通这个大的数据不是他最擅长的，所以这块我们内部觉得离一些平行企业都是有些落后的。所以我们下一步要做的就是完善CRM系统，把它电子化。

　　不过我觉得现在做CRM系统做的非常成功的企业不多，因为移动互联网也就是这两三年，现在移动互联网新技术和八个月之前是完全不一样了。很多企业远远跟不上这个节奏，所以在这个方面，我就开玩笑说，后发力不见得是个坏事。我们现在一直在琢磨怎么跟顾客玩电子互动，电子营销。怎么通过初期的折扣，让顾客有意识的参与变成我们的电子用户。因为只有这样了以后，未来才能真正的变成自媒体，我跟客户的沟通就不需要通过其他平台了。我的营销决策已经是直接跟顾客沟通了。所以这个东西一定是未来的趋势，不见得一定是要做的早，要做的对，要真的要抓住顾客的心的时候，才有巨大的潜力。

　　我们IT现在也在不断的关注这个东西，不断的优化这个系统，但是最终怎么连接到手机，连接到微信，连接到支付宝，连接到微支付，这套东西其实我们也才刚刚开始。

　　强大的厨务撑起外烩、婚宴两大业务

　　其实金钱豹今天百分之七十以上的生意是来自于自助餐，还有百分之二十生意是来自婚宴，以及还有百分之五到百分之十的生意是来自于外烩。

　　金钱豹在全国有2000多个厨师，而且他们有很强的现场加工的能力。很多的大公司很在意比较气派的场地，但那些场地往往是没有贡献餐饮能力的，而我们是可以提供的，所以我们做的外烩相当于是外包厨务服务的工作。

　　目前我们外烩部分百分之八九十的大单都是公司的年会、季度会，或是大型的活动。但是我们也开始要做中型单。比如很多公司有一百多个人，要聚餐又不想出去，然后我们给他们提供自助餐，配上一些服务，那么这就会是个很大的市场。还有很多的家庭也开始有这样的需求，如果家里有几十个客人，不想做自己做，刚好外面有一些场地，这个时候我们就可以提供服务。所以现在我们也开始设置我们的IT系统，包括跟顾客的营销系统，这块将会是我们的一块很大的业务。

　　就目前来说，大型的活动我们现在其实不担心，反而是小型的、中型的有些担心。因为每一个顾客的要求都是不一样的，一个顾客是要100块的主菜，有的顾客是要90块的主菜，有的要200多道菜，有的要50道菜。所以完全没法标准化，在后台的东西太大差别了。但是我觉得当你不把标准化的菜单当作核心竞争的要素的话，那你就需要标准化的营销和标准化解决方案的流程，但是流程里面生产什么产品就是两回事了，但是要是找到那个核的话，是能找到解决办法的。

　　而金钱豹会做婚宴跟创始人有关，因为在台湾做婚庆做的就非常成功，他当时认为这件事是对的，然后投了很大笔钱去做。而且这个业务模式是个非常怪异的模式，宴会厅一般星期一到星期五是空的，但是星期六星期天是满的。所以星期六星期天我们会用上了很多的服务员，都是请的兼职，让他们接受我们的训练。现在很多公司生意不好，也开始做婚宴了，但是做的不专业，只是利用了他的大堂。但真正的向我们这样一条龙的，从订餐到婚礼策划，包括厨师的出菜，我们做的很专业。

　　我们有一个宴会部，是独立的管理婚宴，所以自助餐和婚宴的部分我们公司是两条线在管。而且做桌菜、做婚宴的菜和自助餐是不一样的做法，所以几个大厨是完全分开的，是独立的团队。因为自助餐是标准化，而这个就像是解决方案似的。他们要根据顾客的需求推荐不同的产品，然后顾客有他们的想法，要要把婚礼布置成什么样，需不需要我们提供婚礼策划，需不需要我们提供婚礼主持，以及要什么样的菜品，我们就会都会不断的进行调整，达到他们的要求。

　　所以外烩相当于B2B，婚礼永远是B2C的，除非集体婚礼。我们现在核心就是我们提供的厨师团队。你只需要告诉我们你想做成什么样的婚礼，剩下的交给我们。

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