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华为的继承：任正非的“少将连长”计划
作者：中国品牌总网 转贴自： 点击数：2103
12月31日，华为轮值CEO徐直军在《华为2014新年贺词》公布了一份漂亮的成绩单：“2013年，全球经济整体回暖向好，主要经济体开始企稳复苏。公司销售收入预计将超过385亿美元，同比增长10%。” 这种增长态势跟2013年上半年以及2013年初的预计基本吻合。2013年上半年，华为收入1138亿元人民币，比2012年同期增长10.8%，而在年初的分析师大会上，徐直军预计未来五年（2013～2017年）销售收入年复合增长率都将达到10%。 在全球几大设备商都只能保持个位数增长，甚至挣扎在亏损线上的时候，华为仍然保持10%的增速非常不易。无论是企业业务领域、运营商市场，还是终端市场，华为都取得了不错的增长。
华为CEO任正非提出了“少将连长”人才计划
随后，华为创始人、CEO任正非在公司2013年度干部工作会议上的讲话流出。任正非这篇讲话的全文被刊登在华为内部论坛“心声社区”。从文章中可以进一步窥视华为下一步的想法和思路。 在讲话中，这位有着军人经历的CEO提出了“少将连长”的人才模型，并将进行试点。任正非指出，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。“传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。”任正非说。 [NextPage]
这意味着，今后销售团队的管理方式也会发生根本性的变化。直接面对客户的一线销售将会是经验丰富、专业的具有资源整合能力的员工。尤其是针对优质客户和重要的老客户，要把精锐的全能型“海军陆战队员”用来攻克难关，并配置合适的资源。 任正非强调要让听得见炮声的人来呼唤炮火，公司管控目标要逐步从中央集权式转向让前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。 一直以来，与中国很多私营企业一样，华为的职业经理人阶层，充斥着各种说不清楚的家族裙带关系。而一直令业内有争议的是，孙亚芳名义上是华为的董事长，但真正的决策者是否仍然是任正非？另外，企业的几个关键岗位如研发、采购、财务、人事等，仍然是任氏家族把持——主管采购的弟弟任树录、主管财务的女儿孟晚舟以及任正非的亲妹妹郑黎主管人事CSR，任正非的儿子任平则在人事、IT领域担当要职，要害部门全部为亲属把控，一直遭到非议。 不过在去年流出的一份任正非在非公开场合的讲话中，任正非称，其家族成员有四个人在华为上班，但他们都是凭自己的劳动，在华为努力工作。“他们仅是一个职业经理人员，决不会进入接班人的序列。我对大家讲清楚是为了少一些猜疑，以免浪费了你的精力。” 近年来，华为一直在公司内部推动组织结构改革。2011年年底，任正非首次提出了“轮值CEO制”，并于2012年4月正式启动。华为采取“能进能出”候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人（EMT成员）进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。这一改革一直延续至今。 “这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。”任正非说，“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。” 不过也有人士担心，依赖于半年换一届的CEO轮值，公司政策和方向很难持续贯彻和落实，偏失了企业的坚定方向。只有长期规划，长远谋略，才能保证长远发展。接班人只能唯一，八大臣议政，或许还是不适合华为这样的企业。一直以来，任正非除了要为华为的接班人而忧心外，越来越庞大的员工数量也让任正非喜忧参半。，随着华为的市场规模越来越大，人员规模也急速增长，同时，大企业的弊端也越来越明显。 国外流传着这样一个调侃故事：企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸，下面的猴子往上看，满眼都是屁股。 如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于往上爬的猴子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬踢下去。 华为所面临的，也是很多企业所面临的一个普遍问题。随着新鲜血液的补充，新员工的不断成长，新员工与老员工之间的团队文化、思维模式、工作积极性，以及因组织结构带来的人员配置方面的矛盾越来越明显。特别是在以能力为导向的华为，庞大的老员工群体状况和文化积淀，在一定程度上影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。而这又与公司高层崇尚企业管理中的“危机意识”、“竞争意识”，以及公司能上能下的人力资源管理策略相违背。 但是如果直接免掉或降低职位，对企业来说也意味着失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。在“少将连长”概念提出来之前，华为的对策是“集体辞职”。 1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地泣鬼神”的大事一一市场部集体辞职。当时,以华为副总裁孙亚芳为首的华为市场部中高层“先辞职,再重新竞业”。当时华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。 而到了2007年9月，华为公司内部通过鼓励员工辞职方案——第二次“集体辞职”拉开帷幕。此后，华为公司先后分批次与老员工取得共识，确定10月开始至11月底实施该方案，共计有7000名左右工作超过8年的老员工必须在2008年1月1日《劳动合同法》实施之前完成 “先辞职再竞岗”工作。具体做法是，由员工个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，原有工号取消。据估计，华为用于支付赔偿金额可能高达10亿元。 不过“辞职门”甫一曝光就引起了媒体、司法界等广泛关注。 后来在全国总工会的介入下。华为随即宣布中止这一行动。 “集体辞职”方案也彻底不可行后，但是华为所面临的问题依然存在。此次“少将连长”概念的提出，正是任正非盘活新鲜血液的一大重要举措。或许，他们才是华为能够永远保持活力真正的“继承者”。 华为计划通过2~3年的时间，把华为从功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。徐直军表示，“这是一个巨大的转变，意味着将激活千万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心。在2014年，要进一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项目，切切实实激活项目这个最基本的经营单元。” “2014年将是一个新的起点，这个起点不仅仅是华为的，更是行业的起点。”徐直军说，华为将继续在聚焦战略、简化管理的同时，力促有效增长，构筑面向下一个十年新一轮发展的基石。 |