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    20世纪90年代末，当第一批小型合伙制公司试图在中国以“咨询公司”的名义注册时，这个共产党执政国家的公司类别中甚至没有“管理咨询”一项。
 
    自那以来，中国的咨询公司发展得有些过了头。目前全国各地有数百家咨询公司，有的只有几名雇员，也有十几家在短短几年内发展到约1000名雇员。
 
    相比之下，麦肯锡(McKinsey & Co)在全球拥有1.8万名雇员，其中在大中华区雇佣了500名研究员和咨询顾问。
 
    中国咨询行业诞生不到20年后，本土咨询公司即将面临一场洗牌，只有实力最强的公司才会幸存下来。各公司激烈争夺合同，却往往只能向客户提供肤浅的建议，资深行业人士称这种情况对任何人都不利。
 
    北京远卓咨询(Bexcel Management Consultants)高级合伙人刘军表示：“结果是它们大批招人，以极低的报价赢得业务，导致服务质量下降，客户也不愿付钱。”远卓是中国成立最早的咨询公司之一，扩张速度不及业内同行，现约有130名咨询顾问和研究员。
 
    同样较早进入咨询行业的北大纵横管理咨询公司(Alliance PKU Management Consultants)迎难而上，它现在拥有约900名雇员，计划扩张到现有规模的10倍，目标是在未来5至6年内将员工数量增至1万名。高级合伙人樊勇承认，即使是对管理咨询公司来说，这也是很大的管理挑战，但他认为，要在接下来的洗牌中维持竞争力，这样做是有必要的。
 
    樊勇表示：“未来10年，行业整合程度注定将提高。少数几家大咨询公司将脱颖而出，小公司生存将变得很艰难。”
 
    如果中国的咨询公司希望继续服务于中国几家最大的公司，就必须维持较庞大的业务规模，因为这些客户公司已在数十个国家开展业务。
 
    中国的第一波对外投资往往遭到当地劳动法和环境法规阻碍，面临一些中国公司在国内不常遇到的问题。
 
    加拿大皇家银行资本市场公司(RBC Capital Market)亚洲投行业务主管Ken Wang表示，目前中国的大型国企在启动国际项目之前，会以可行性研究为依据，而私企也日益青睐这种做法。
 
    北大纵横已涉足这方面的业务，对斯里兰卡、埃塞俄比亚和哈萨克斯坦等国投资政策进行案例分析。但显而易见，整个咨询行业仍需显著扩充业务能力，方可配合中国企业“走出去”。
 
    凯捷咨询(Capgemini Consulting)的阿德琳•佩罗(Adeline Pairault)表示，汽车制造等领域动作迅速，聘请了业务遍及全球并雇佣中国员工的外国咨询公司，但本土咨询公司也找到了自己的利基市场——中国的中型企业。凯捷咨询也在中国设有业务。
 
    尽管中国咨询公司普遍仿效麦肯锡的模式，但它们提供的服务各不相同。中国限制银行向房地产开发商和其他私企提供期限超过3年的贷款，因此一些中国咨询公司成了灰色地带市场融资咨询方面的专家。
 
    私企老板也在征求咨询公司的建议，了解如何将企业交给下一代。
 
    中国的其他咨询公司则专门从事尽职审查，警告客户不要收购或是避开有问题的商业伙伴——习惯于更严格监管环境的外国咨询公司可能注意不到这些问题。远卓的刘军表示：“中国社会有许多特色，不仅是文化不同，发展情况、政治背景和公司内部结构也不同。因此纯中国的咨询公司在这方面具有一定优势。”
 
    中国的咨询公司也面临中国特色的问题。国企客户的庞大规模足以带来许多业务，但它们不愿支付服务报酬却是出了名的。
 
    小型咨询公司往往开低价以赢得业务，但除了客户最初的定金之外，它们很难再得到什么。北大纵横要求客户分项目阶段付费，确保最后不出现纠纷。
 
    “我们项目的付款率非常高，有95%。我们对此很自豪。”

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