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【跟德鲁克学营销】营销是企业一切业务的基础
作者：中国品牌总网 转贴自： 点击数：10401
传统上，营销学理论家们都是根据营销学不同的发展阶段进行分类。理解这些阶段的划分是很重要的，因为这不仅有助于解释营销思想的发展过程，而且如果我们能理解这些阶段产生的原因，还有助于我们在当前及未来的多样化环境中制定相应的营销战略。德鲁克没有采用这种分类方法。
然而，在研究德鲁克对营销学发展的分类方法之前，我们需要理解这种传统的方法，因为这两种方法存在概念上的差异。如果我们要理解德鲁克思想的基础，必须先弄明白这些差异。虽然不同的作者和营销学研究人员对营销学不同的发展阶段给出了不同的名称，但总体上可以做如下概括： 1. 手工业和简单贸易阶段。 在这一阶段，物品的制造者，即手工业者，用自己制造的东西同别人交换，以换取自己想要或需要的某个物品，也就是我们所说的以物易物。在穴居时代，如果一个人无法积极地参与狩猎活动，但在设计、制造武器方面拥有熟练的技能，那么他仍然可以通过制造狩猎工具养活自己，他仍被认为是一个对部落有价值的人。后来出现了熟练的手工业者出让自己的服务，以获取他们所需的商品或服务。 2. 规模生产阶段。 规模生产阶段的到来是技术发展的结果。这极大地提高了我们制造商品的能力，即便之前非常稀有的商品，随着技术的发展，生产效率也大幅提高。从前，一个工人辛苦地工作数月，才能印制出一本书，而且售价非常高，几乎没有人能承担得起。随着印刷术的出现，过去印制一本书的时间，现在可用来印制数千本书。 这就大大地降低了成本，现在很多人能承担得起书的价格。之前的工作重点是把产品制造出来，能承担得起价格的买家会争着买数量有限的产品。现在的工作重点已经转移到了降低生产成本上，这样做是为了进一步降低价格，以赢得更多的买家。 3. 销售阶段。 销售可以由制造者完成，也可以由中间商完成。中间商从制造者手中购买产品以转卖，或者从代理商那里购买产品以转卖，代理商会从所有销售出去的商品那里获得一定百分比的利润。但他们都意识到一个问题，即一方面要拥有竞争特色，而另一方面要让潜在客户知道、明白这些特色，必须说服他们相信这些特色能给他们带来好处，从而使他们购买这个产品。 同时，由于更加先进的生产方法导致可售产品的数量非常大，生产者和销售者出售产品的挑战就变得很大。这样一来，销售部门和销售队伍的规模、数量和技能就需要扩大或增加。但这个阶段的工作重点更多倾向于说服客户购买产品，而不是想方设法让客户满意。 4. 营销阶段。 在第二次世界大战中，大多数工业化国家的商品生产能力都遭到重创。美国工业没有直接遭到战争破坏，在战争岁月里，美国的商品生产能力与实际产量大幅提高。这就使得美国在国际竞争中占据很大的优势，但也导致美国国内的竞争环境越来越严峻。与此同时，战争期间出现的先进的分析技术可以被应用于分析潜在客户与市场上，以发现战前没有挖掘的客户需求，就如何提高销售额提出一个方案。 但要落实这个方案，必须有能力创造机遇，并预先判断客户需求。简单地讲，如果把正确的产品投放到正确的市场上，那么销量就会更大。现在，人们的知识已经能够准确判定“正确的产品”应该是什么。在国内竞争的推动下，在开拓世界市场的吸引下，营销应运而生。由此可以看出，营销并不仅仅是销售的高级说法。 德鲁克得出这样一个结论，即如果营销工作做得非常完美，销售就不必要了。他还毫不留情地提出了一个大胆的说法，即营销与销售不一定是互补的，甚至有可能是冲突的（我们将在第15章更加仔细地研究这一点）。 5. 营销精益化阶段。 虽然德鲁克不认为营销公司的出现开创了一个新的营销阶段，但德鲁克的思想显然与营销公司的概念存在密切联系。他坦率地指出所有企业的成功都取决于两个基本职能：营销与创新。 我们在第4章会详细探讨这个观点。然而，顺便提一下，深入考察杰罗姆·麦卡锡（Jerome MaCarthy）提出的4P营销理论中的产品，肯定会使你得出这样一个结论，即产品创新本质上是营销的一个组成部分。但德鲁克所说的创新在意涵上更加广泛。 “营销概念”的核心原则就是把所有部门融合在一起，以满足客户需求。德鲁克写道：“营销是全局性的事情，必须从最终结果的角度来看，也就是说，必须从客户角度来看。因此，企业的所有部门都必须想着营销，承担起营销责任。” 但德鲁克没有声称这个概念代表着一个阶段。今天，如果说营销公司的阶段已经到来，似乎有点冒失，因为即便今天，一些公司也没有营销部门，或者即便它们有营销部门，实际上也只是对销售部门的误称。 [NextPage]
6. 营销社会化阶段。 德鲁克非常认同这样一个理念，即企业应该把社会公益视为所有组织的一个重要目标，不应该为了便于销售一个产品而撒谎、欺诈或损害社会。德鲁克更进一步地提出这样一个论断，即一个企业的基本宗旨不应该是创造赢利，而是创造客户。然而，德鲁克同时还指出，企业必须创造赢利，如果忽视赢利，后果将是灾难性的。 当前，虽然很多企业都宣称会考虑所谓的营销对社会产生的影响，但遍观形形色色的企业丑闻，就会发现企业很少考虑到自身行为对客户的潜在危害，因此很难说我们目前正处于一个社会营销阶段。虽然我们应该自觉服从法律施加的基本约束，但就目前这个阶段而言，企业很难做到自律。这一点是很不幸的。 德鲁克独具慧眼 虽然德鲁克并不否认营销发展历程可以根据不同阶段进行划分，但他使用的不是这个方法。他依据的是在营销发展历程中具有里程碑意义的历史事件。他认为营销与创新是所有企业最基本的职能，而这些历史事件是营销发展历程中的重要转折点。 在德鲁克看来，现代营销学是日本三井家族的一个不知名的成员在1650年左右创立的，当时，他前往东京从事零售业。没错，就是这个三井家族缔造了三井集团。三井集团今天已经发展成为日本最大的企业财团之一，也是世界上最大的上市公司之一。 最初，三井家族的那个人是一位商人，但他与其他的商人有所不同。以前的商人，无论是穴居时代的商人，还是谷登堡，只是出售他们自己制造的产品。谷登堡发明的铅活字印刷技术实现了图书的批量生产，在批量生产的书中，最著名的一本就是《圣经》。 三井家族做生意的方法完全与众不同。他们并不是仅仅盯着自己制作或生产的单一种类的产品，而是先购进多种多样的产品，然后提供给客户。这些产品或者直接从生产者本身购入，或者从其他来源购入。三井家族的做法远远超越了他们那个时代。 大约250年之后，到了19世纪90年代和20世纪初，西尔斯–罗巴克百货公司才把三井家族当年的做法当成先进的营销理念和营销政策纳入其公司管理制度中，在美国市场营销领域遥遥领先。 德鲁克还高度赞赏一位名叫赛勒斯·麦考密克（Cyrus McCormick）的美国人。德鲁克之所以赞赏他，并不是因为他发明了联合收割机（发明收割机是他最著名的一项功绩），而是因为他发明了很多现代营销工具，这些工具涉及营销研究、定价策略、客户服务和分期信贷。在麦考密克开创这些做法50年之后，美国人才开始关注并纷纷效仿他的做法。 在欧洲，由于上层社会对营销抱有偏见，营销被视为有失尊严的事情，导致营销的发展面临诸多困难。英国零售商玛莎百货公司成立后发展迅速，到20世纪20年代，成为了欧洲规模最大、增长速度最快，也是最成功的零售商。 直到这个时候，人们才开始认真对待营销问题。很久之后，一些营销惯例，比如玛莎百货公司的营销惯例，才开始流行起来。德鲁克认为，在美国，凯迪拉克汽车是第一个真正被营销的产品，而这已经是20世纪40年代的事情了。 德鲁克还指出，放弃现代的生产方法，可以帮助企业在竞争市场上获得竞争优势，从而大获成功。他指出，劳斯莱斯公司勇于放弃福特公司发明的“装配线”带来的优势以及最新的生产方法，以手工制造与个性配置为特色，宣称劳斯莱斯汽车“永不磨损”。起初，这些汽车只是为那些经过该公司特别培训的司机设计的，只有这些司机才能驾驶。该公司会仔细挑选目标市场，并制定相应的价格。 管理者必须创造营销力量 德鲁克认为营销的发展没有明确的阶段，言外之意就是说每个阶段的产生都是某些力量造成的，有的是经济力量，有的是技术力量，这些力量超出了市场的控制能力。而德鲁克却坚定地认为企业是由人创建并管理的，论及对企业的影响，人的力量要大于外部力量。 有一种说法认为，市场的唯一职能就是促使企业适应外部的力量，德鲁克不同意这种说法，他承认这句话具有局限性。但他认为管理者不仅必须在考虑这些力量的前提下发现、抓住营销机遇，还必须控制住这些力量。在这个方面，他的思想与卡尔·蔡特哈姆尔（Carl Zeithaml）和瓦拉利·蔡特哈姆尔（Valerie Zeithaml）的观点比较相近。 他们在《管理周刊》（Journal of Management）上发表的一篇文章中探讨过这个观点，这篇文章发表的时间与德鲁克写文章论述这个观点的时间相差无几。然而，他们之间有一个重要区别。卡尔和瓦拉利二人的主要观点是认为这些力量，或者称之为“环境变量”，是可以控制的，与一些之前被定义为“可控变量”的因素相似。德鲁克认为管理者必须创造这些力量。 在分析营销的发展历程时，德鲁克提供了一些具体的例子来说明问题，这些例子不同于采用时代分类法的人在分析营销发展历程时所举的例子。他引用了很多人物或组织的故事，分析了他们应对营销挑战的过程。这些人物或组织存在于不同的时代，而且有东方的，也有西方的。 他们都是创新者。他们没有盲目地追随某一种趋势或者认为他们处于某一个“时代”中，如果他们这样做了，他们的思维就会受限。他们勇于尝试新的理念，尝试新的做事方式。他们利用的不是一个时代大背景，而是直面形势，因利乘便地创造条件，发挥优势。 谷登堡利用的是新技术，三井利用的是新的营销理念，劳斯莱斯利用的是特殊市场的需求，麦考密克利用的是改进的做事方法。德鲁克甚至发现，社会营销理念最初是朱利叶斯·罗森沃尔德（Julius Rosenwald）在经营西尔斯公司的早期时采取的。 德鲁克营销思想的核心就是，成功的营销者应该满足社会所需，这也是符合商业伦理的。德鲁克之所以得出这个结论，是因为他在分析营销思想的发展历程时采用了不同的分析法，他的方法可以概括如下： -营销是一切业务的基础，因此对各方面具有至关重要的意义。 -营销思想的发展并不一定始于西方，因此，在其他地方也可以发现重要的营销思想，而且在研究营销思想的发展历程时，不能忽略亚洲。 -在分析营销的发展历程时，除了采用时代分析法之外，还可以把某些人或某些组织的关键事件作为分析框架。 -每一个营销主张都要经过认真分析，每一个问题都必须考虑清楚，这样它们才能成为新知识，成为新的营销理念。 [NextPage]
企业的宗旨不是盈利
如果企业把赢利最大化作为宗旨，那么那些产品价值更大或者收费更少的竞争对手就能轻易地抢夺市场。赢利最大化可能给一个组织带来严重的危害，就像氧气太多给人体带来危害一样。 我曾听他发表过一些新奇的论断，其中最非同寻常的就要数“企业的宗旨不是赢利”这句话了。我想跟我一起师从德鲁克的同学中，绝大多数都认同我的想法。在德鲁克之前，几乎每一个人都相信这样一个最基本的“事实”，即一个企业的宗旨就是赚钱，换句话讲，企业的目的就是获得赢利。 顺着这个信念，就得出了这样一个颇有市场的推论，即任何企业的目标都是赢利最大化，无论你的企业是什么类型的，你的目标都应该是尽可能多地创造利润。其实，这个推论陷入了一种误区。但如果你接受了“企业的宗旨是赢利”这个观点，那么这个推论就显得很自然了。这在很多人看来似乎还是值得称道的事情。 在1987年的电影《华尔街》中，美国演员迈克尔·道格拉斯饰演的戈登·盖柯（GordonGekko）曾说过一句臭名昭著的话：“贪婪是好事。”即便今天，很多人都认为，对企业而言，所谓的贪婪，或者说赢利最大化，是正确的目标，是成功之道，即便从道德视角来看是不道德的或不好的，也无所谓。正是因为企业对利益的追求，我们才时而会听到把商业伦理和个人伦理割裂来看的观点，德鲁克是不赞成这种伦理二分法的。 在这里，我要对戈登·盖柯说，步子不要迈得太大。德鲁克常说：“每个人都知道的东西往往有可能是错误的。”好莱坞电影也是如此，人人皆知的台词未必是好的。德鲁克首先告诉我们说赢利不是企业的宗旨，并且说赢利最大化不仅是没有意义的，而且是非常危险的。 他还表示，如果一个企业的董事会里都是一些天使般的人，不在乎赢利，那么赢利对他们而言就无关紧要了。董事会成员仍然会面临保障赢利的挑战，但并不意味着他们一定要实现赢利最大化。所有市场行为参与者都应该明白这种介于赢利与赢利最大化之间的矛盾现象。 德鲁克认为赢利最大化是个误区 德鲁克解释说，导致人们陷入这种误区的根源就在于很多经济学家认为赢利最大化是一个基本定理。简单来讲，这无非是说企业的目标就是低价买入，高价卖出，或者说以尽可能低的价格买入，以尽可能高的价格卖出。然而，德鲁克斩钉截铁地解释道，用赢利最大化的理论根本解释不了一个企业为什么能成功，也解释不了一个企业为什么会失败。 试看当今经济衰退的大环境下，很多企业一味追求利润，却在苦苦挣扎，还有很多已经倒闭了，而虽然当前的经济衰退带来了巨大的金融挑战，却仍有很多没有刻意追求赢利最大化的企业安然无恙，甚至获得了更大的成功。这就很明显地说明低价买入、高价卖出的策略不一定总行得通。企业是欣欣向荣，还是黯然倒闭，用赢利最大化的理论是解释不通的。 赢利最大化的言外之意就是你可以通过提高价格这种简单的办法，也就是扩大价格与成本的差距来挽救一个企业。你只需要维持或扩大利润空间。事实上，随着企业的成本上涨，对于汽油、原材料或其他方面的成本上涨，最直接、最简单的办法就是把它们逐渐转嫁到终端消费者头上。 然而，即便这样做，企业也有可能倒闭，这与是否转嫁成本无关。最近，有人告诉我有个地方的餐馆因为成本上涨而倒闭了。然而，在同一地区、面向同一消费者群体的一些餐馆却没有倒闭，甚至在基本的原材料上涨的情况下还实现了欣欣向荣的发展，营业额也增加了。 赢利动机存在的问题 德鲁克对赢利动机提出了自己的疑问。他说从来没有任何证据证明这种动机是合理的，这种理论只是古典经济学家们发明出来的，目的是解释他们的经济均衡理论无法解释的经济现象。实际经济生活中，也有很多实实在在的证据佐证了德鲁克的观点，表明这种赢利动机的确存在不妥之处，并非每一个人、每一个企业都是以赢利为动机的。 比如，有些人只是象征性地领取一些薪水，这就表明赢利动机并非存在于每一个人心中，但这些人往往都是高级管理人员。我们不需要向上盯着这群人，那是一种理想的状况。有很多人，宁愿放弃高薪工作而选择去做报酬微薄的志愿者，他们为男童子军或女童子军任劳任怨地做志愿者，或者积极投身于宗教活动和社区公益活动，做了大量的工作，却分文不取。 很多有才华的人听从自身的兴趣或愿望，宁愿放弃经济报酬较高的工作，而选择那些低收入的工作。这种事实是切实存在的，几乎没有人会怀疑这一点。 有这样一群令人备感振奋的人，他们隶属于某一个组织，工作非常努力，甚至周末也不休息，但他们从不抱怨，几乎没有因为自己的服务而得到多少补偿或物质利益，而且他们的工作具有一定的危险性，常常出现工伤的情况。但他们的士气却很高，组织的成员往往超出了实际需要的数量，他们为了实现这个组织的目标具有强大的工作动力。这群人所在的组织就是一个高中的足球队。 类似的例子还有很多。虽然赢利动机被说成是希望个人劳动能获得一种补偿，但对很多人而言，赢利并不一定是主要动机，毫不利己、专门利人的利他主义者是这样，很多普通人也是这样。为了确定员工在工作中最在意的因素有哪些，社会学家们已经研究了很多产业。 我的妻子是一位心理学家，她告诉我说过去这么多年，已经有数十万的员工收到了调查问卷。调查结果也公开一段时间了，不是什么秘密。美国公共议程基金会（ThePublicAgendaFoundation）曾经做过一个这方面的调查，约翰·奈斯比特（JohnNaisbitt）和帕特里夏·艾柏登（PatriciaAburdene）在《公司再造》（ReengineeringtheCorporation）这本书里曾经提到过公共议程基金会的调查结果。 在这项调查中，参与调查的员工要对多种多样的因素进行排序，排序的依据就是这些因素对员工的重要性，按照由高到低的顺序。 [NextPage]
下面就是按照这种顺序进行排列的结果。 请注意，在上述13个因素的排列中，薪酬高几乎被排在了最后。但如果商业氛围浓厚，就会对各种因素的排序产生很大的影响。比如，在正常情况下，工作能否给人安全感被排在了第十一位，而如果经济形势不好，那么很多人都会把这个因素排在第一位。 这就是说，随着时间和产业的变化，员工不可能永远把工作安全感放在第一位。德鲁克认为，上面列出的这些因素中，很少有人会认为最后三个是企业应该努力追求的目标。 从这一点，我们可以得出这样一个结论，即虽然赢利具有很大的激励性，但不一定是主要的激励因素，把赢利最大化作为企业宗旨或个人的人生目标夸大了赢利的作用。 赢利仍然具有必要性 除了宣称赢利最大化并非企业宗旨之外，德鲁克又做了进一步的阐述。他表示，我们不能根据上面的论断就认为赢利是一种误区，所以不必担心赢利问题，甚至我们有可能会错误地认为企业或个人追求赢利不仅是浪费时间，而且还是不道德的。 实际上，每当安然公司之类的企业或者伯纳德·麦道夫（BernardMadoff）之类的商业骗子被曝出道德缺失时，我们总会听到公众大声呼吁通过立法来保护我们免受违法行为和道德缺失的影响，并阻止企业“过度赢利”的行为，对那些违法者应该予以惩罚。 于是，所谓的“占领”活动便开始了，虽然没有蔓延到全世界，但席卷了美国，这个运动的目的之一就是惩罚那些赢利过高的华尔街银行家们。 一些人开始质疑资本主义的基本原则，开始质疑赢利是否具有必要性。政府部门的管理人员偶尔会陷入这种思维误区。我曾听到一些人说：“我们不是为了赢利而工作，那企业或产业为什么还要赢利呢？” 如果陷入这样一种思维误区，就会导致人们认为赢利动机不仅不重要，而且还是可耻的。这种想法是有害的，因为它让人们仇视赢利，德鲁克认为，这种仇视是“一个工业社会中最危险的疾病”，这会导致公共政策出现一些严重的失误，会让人们误认为一个公司的营利性与对社会的贡献之间存在矛盾之处，而通常来讲，一个公司能对社会做出多大贡献，在很大程度上取决于它的赢利能力。 德鲁克认为，神化营利性是一种危险的做法，因为营利性不是神话，但它也并非不道德的或没有必要的，无论是对企业而言，还是对社会而言，赢利都是至关重要的。不过，他认为一个企业的赢利（而非赢利最大化）对社会的重要性，要超出对企业的重要性。 为什么赢利有必要，而赢利最大化却没必要？ 赢利和营利性是绝对有必要的，正因为如此，即便那些非营利性组织也要为了营利性而努力奋斗。没有赢利，它们就生存不下去。看看当前很多公立大学和其他公共服务机构就知道了，它们也在努力创造赢利，但这些问题并不意味着赢利是一个企业或非营利性组织的宗旨。 赢利其实是必要的，而赢利最大化则不可取，赢利最佳化则最好。所谓赢利最佳化，就是指赢利达到一个符合企业自身实际状况的最佳规模。德鲁克注意到，对于企业而言，它们面临的主要挑战不在于能否实现赢利最大化，而在于能否创造足够的赢利，以抵御其经济活动的风险，并避免企业因为遭遇灾难性的损失而倒闭。 我们可以再补充一句话，即企业的目标就是取得适度的赢利，既能实现自身的成功，又对社会有益。因此，适度的赢利是有必要的，但赢利最大化没有必要。 为什么赢利是有必要的呢？因为赢利就像人体的氧气一样。氧气保证了身体能生存下去，并不断成长。没有氧气，人就会无法生存。同样，赢利对于任何组织都是这个道理，无论这个组织是企业，还是非营利性组织。氧气为人体提供了它所需要的能量。 根据德鲁克的观点，赢利之所以能为企业提供能量，是因为它能支撑企业的两个基本职能：营销和创新。只有企业活动才能创造客户，这种活动就意味着创新、广告、销售、战略、服务等等。开展这些活动的成本都来自于低价买入与高价卖出之间的差额。 几个月前，一个公司的首席执行官曾遭其公司批评，说其赚取“过多的赢利”。他指出这些所谓的“过多的赢利”中，90%实际上都被再投资到了研发和营销领域。假如他说的是真的，德鲁克也会赞成这位首席执行官的行为。 人体需要适量的氧气。氧气太多，则会导致细胞膜受损、肺泡破裂、视网膜脱落以及癫痫。同样，对于一个企业或非营利性组织而言，如果它的赢利太多的话，也就是说没有考虑到企业的其他元素，只是一味地追求赢利，就像人体的氧气太多一样，则容易导致很多问题，跟几乎没有任何赢利会引起很多问题具有同样的道理。 如果把精力完全集中到赢利最大化上，则容易忽略客户，或者把客户置于次要位置。这会使企业做出拙劣的管理决策，进而在产品安全、售后服务与产品性能上降低服务标准。最近，我们在很多产业都看到了这种情况，包括制药产业、航空业以及汽车产业等。其实，这些由赢利最大化导致的拙劣决策有可能发生在所有产业。 如果企业把赢利最大化作为宗旨，那么那些产品价值更大或者收费更少的竞争对手就能轻易地抢夺市场。赢利最大化可能给一个组织带来严重的危害，就像氧气太多给人体带来危害一样。星巴克在过去这么多年中为了获得赢利，把不断扩张作为自己的战略，结果就犯下了一个重大错误。 这个咖啡行业的巨人事实上设定了一个每天新开7家店的目标。它在2008年达到了这个目标。它甚至给自己设定了一个更大的目标：在全世界开3万家星巴克店。在开了15000家店的时候，其首席执行官霍华德·舒尔茨（HowardSchultz）就意识到了哪个地方出了问题。 在经济衰退之前，星巴克的赢利就开始消失了。随着赢利迅速下降，星巴克关闭了900家左右的店面，并在恢复元气之前取消了34000个工作岗位。 [NextPage]
企业的宗旨应该是创造客户 根据德鲁克的观点，企业只有一个有效的宗旨，这就是创造客户。德鲁克写道：“这是因为客户是企业的基础，是企业赖以生存的前提。工作岗位都是客户创造的。为了满足客户的需求与愿望，社会才把能够创造财富的资源委托给了企业。” 这与你、我或者营销有什么关系呢？无论我们的组织是什么类型，无论是营利性的还是非营利性的，德鲁克的话都站得住脚。如果我们想要我们的组织获得成功，那么我们就必须牢牢记住，虽然赢利对支持一个组织的创新和营销活动具有必不可少的作用，但赢利最大化不仅不是企业的主要目标，而且极有可能不利于社会，也有可能对企业的健康发展产生危害。 营销与创新是企业的灵魂 【导读】与计算尺退出历史舞台一样，黑胶唱片不是被更好的同类事物打败了，而是被一个全新的产品、全新的技术淘汰掉了。iPod之类的产品会取代激光唱片吗？让我们拭目以待。这些就是技术创新的力量，足以淘汰掉一切旧事物。这种突如其来的变革不只是技术这一个因素引发的。 在早期的一本管理学著作中，德鲁克曾经写到，企业的宗旨就是创造客户，企业只有两个基本职能，而且也只有两个基本职能，即营销与创新。营销与创新创造产出，其他一切环节只能算作投入。将近20年之后，也就是到了1974年，他更进一步地指出：“营销与创新是任何一个组织在设定目标时必须考虑的基本方面，只有这两个方面才能使企业获得产出。 顾客付款购买的也是企业在这两个方面的业绩与贡献。”德鲁克想问题的方法是否过于简单呢？他对这两个方面寄予的希望太大了吗？他的思想有错吗？很多权威多年来一直在说企业存在的宗旨就是获得赢利，其职能就是履行对股东、客户、雇员和社会的责任与义务，德鲁克是在否定这些权威吗？此外，如果你不是高级经理或顶级执行官，只是一个专业技术人员或工作在第一线的管理者，那么这些职能与你有什么关系呢？ 不仅如此，德鲁克一直强调营销非常重要，不仅对于直接从事营销工作的人而言，而且对于任何企业或任何组织的人而言，都是很重要的。或许德鲁克的这些观点不是一眼就能看明白的，似乎有人会觉得德鲁克的观点与16世纪的法国预言家米歇尔·德·诺特达姆（MicheldeNostredame）所说的话有几分相似。诺特达姆就是我们所熟知的诺查丹玛斯（Nostradamus）。 德鲁克与诺查丹玛斯 诺查丹玛斯的预言存在一个大问题，即无论是否准确，i黑马都非常难以解读。贬低他的人认为他的四行诗体预言模糊不清，因为人们总是在历史事件发生之后才根据既定的历史去解读他的预言，顺着这个思路，人们往往认为他的预言是准确的，他的预言之所以屡屡“应验”，是因为它预言的范围太广泛了，没有证据证明预言诗的准确性，也没有证据证明预言诗在描述某一件具体的事情。 而德鲁克在经济和商业领域的预言却毫不含糊，是直截了当的，比如他曾经预测到了医保的重要性越来越突出，预测到未来的高管培训将以在线培训为主，而且50年前，他就警告说我们的社会将会因资方、劳方的贪婪而付出惨重代价。 在远赴美国之前，德鲁克的心愿就是成为德国科隆大学的一名教授，但在希特勒掌权之后，他在短短几天之后便毅然决定逃离德国，而不是几个月或几年之后才逃离。这个事实清楚地表明他具有准确预见未来的能力。 但有时候德鲁克的话也会带有一丝诺查丹玛斯的意味，这让我们难以运用甚至很难理解他的建议。正如德鲁克的一位客户多年前所抱怨的那样，“德鲁克的话不是不明确，他写的每一句话都很明确，但问题是他经常告诉我们要做什么，却没说怎么做。他提了很多我们应该而且必须回答的问题。” 技术创新推动企业进步 在努力研究德鲁克在营销方面的建议时，我决定探究一下德鲁克说的“创新与营销是任何企业的两个基本职能”这句话的真正内涵是什么。如果你在字典中查询“创新”这个词，你就会发现字典会用一些描述性的词语解释“创新”，比如“改善”、“进步”、“新颖”。这就意味着创新就是推出某个新的、更好的东西。 德鲁克还不遗余力地解释了创新的必要性。他说如果企业在获得初步的成功之后依然固守老产品而不思创新，那么它终将失败。这一说法似乎不符合我们的直觉。你获得成功后，继续走老路子似乎才是符合逻辑的。然而，德鲁克往往是正确的，有无数个例子可以证明他的论点。 早先，每一位工程师都会采用计算尺进行数学运算。事实上，工程师要么在口袋里装一把袖珍计算尺，要么在腰带皮套上别一把长约一英尺的计算尺，就像一些人把手机别在腰带上一样。后来，计算尺的尺寸缩小了一些，可以轻易地放进手提包或口袋里。计算尺的历史最早可以追溯至1612年。 当时，苏格兰的一位具有贵族血统的数学家约翰·纳皮尔（JohnNapier）发现了对数的概念，这就使得运用加减法来进行乘除运算具有了可能性。后人根据这个基础概念发明了计算尺——由3个互相锁定的有刻度的条尺和一个游标组成。 到了17世纪末，计算尺已经得到了广泛使用，成为了工程师的必备工具。之后的300年里，工程师们都会在施工现场带上计算尺，不用纸和笔，只需拨动条尺和游标，就可以在几分钟甚至几秒钟之内完成复杂的数学运算。当然，由于工程师们可能视力不好，或者游标与条尺没有完全垂直，也可能会存在一些误差。 但在大多数情况下，几个小数点的误差是在可以接受的范围之内的，没有工程师不存在误差。那些制造计算尺的企业，比如Pickett和K+E这样的大公司，都赚得盆满钵满。对工程师而言，它们的产品不是可有可无的，而是必须要有的。你可能会认为它们只要固守老路就能再兴旺300年，其实并非如此。 20世纪70年代早期，短短几个月的时间，这些企业的产品就卖不出去了。工程师们不再买了，因为手持型电子计算机已经横空出世了。一开始，电子计算机只是乔·休格曼（JoeSugarman）通过邮购方式销售的一个产品（之后他又开始在电视上推销BluBlocker太阳镜），后来西尔斯–罗巴克也加入了电子计算机的推销队伍，之后几乎每个人都人手一个了。 这难道只是一个稀奇的案例吗？其实不是，这种事情一直都在发生着。激光唱片问世之后，黑胶唱片在短短两年之内就销声匿迹了。与计算尺退出历史舞台一样，黑胶唱片不是被更好的同类事物打败了，而是被一个全新的产品、全新的技术淘汰掉了。iPod之类的产品会取代激光唱片吗？让我们拭目以待。这些就是技术创新的力量，足以淘汰掉一切旧事物。这种突如其来的变革不只是技术这一个因素引发的。 [NextPage]
文化变迁因素的影响 18世纪的i黑马绅士们每次出现在公共场合都会戴发套，考虑到自己的形象，他们不敢不戴。这种饰物并不是为了治疗脱发或者掩盖秃头而设计的。启蒙运动时期，西欧的头虱问题非常严重，人们纷纷采用发套来预防，结果发套变得非常流行。随着卫生习惯的改进，头虱问题基本上消失了，但发套最终成为了人们必备的一种饰物，就像后来绅士和专家们穿西服时要打领带一样。发套往往很大，上面扑了很多粉，使其看起来基本上都是纯白的。 结果，我到了十几岁才知道乔治·华盛顿的头发其实是红色的，而不是白色的，白色只是发套的颜色。但美国的总统中，只有前5位戴发套。到了19世纪早期，以戴发套来表示社会地位较高的做法已经不时兴了。因此，发套生产企业要么快速创新，要么破产。这种结果不是由技术因素导致的，也不是由头虱问题消失引起的，而是由文化变迁引起的。我们可以认为创新就是根据社会观念推出或淘汰某一个产品。 “二战”后不久，法国巴黎的泳装设计师路易斯·里尔德（LouisReard）推出了一套新型泳装，后来得到了普及，这就是现代的比基尼泳装。在得到普及之前，如果游泳者或晒日光浴者在法国穿比基尼，可能会遭到逮捕。但后来，比基尼迅速获得了社会认可，迄今，比基尼泳装已经成长为一个年产价值8亿美元的产业，给女性泳装产业带来了革命性的变化。我们应当注意到，不仅现有的企业需要创新，一个新成立的企业同样需要创新。 没有创新的企业 多年来，我在大学里一直在带一个由美国小型企业管理局（USSmallBusinessAdministration）资助的项目。在这个项目中，很多教授带着商学院的学生为当地企业免费提供咨询服务。在提供咨询的过程中，我发现很多企业的老板都不知道新开一家零售店、干洗店、饭店、理发店或豆腐加工店并不意味着一定会有客户上门、能取得成功（是的，我们的确有这样的客户），这令我感到很惊讶。如同营销一样，创新总是很有必要的。很多企业之所以困难重重，原因就是它们并没有考虑为什么潜在客户要选择一个新开的店，而不是选择一个在本地区服务多年的老店。 德鲁克的营销观 营销总是很有必要的，但德鲁克为什么认为它对企业而言是一个极其重要的元素呢？要想知道这个问题的答案，就要先明白销售与营销的区别。如果你仍然认为营销与销售是一码事，那你就错了，因为你的理解存在偏颇之处。德鲁克不仅知道销售与营销不是一回事，而且明白销售搞得好有时候会不利于搞好营销。 怎么可能出现这种情况呢？你要记住，销售就是说服潜在客户购买你拥有的东西，而营销是指你已经拥有了潜在客户所需要的东西。如果你可以费较少的功夫卖出更多的东西，那么你让销售人员费尽口舌去销售另一样赢利微薄的东西就是不利于营销了。确定把你的时间、金钱和精力投入到哪一种创新上也是营销的一部分。你会发现营销的内涵更宽广、更具战略性。我们将在第14章更加详细地分析这一点。 德鲁克喜欢说如果把营销做得非常完美，那么销售这个环节就没有必要了。当然，这是一种理想状态。在现实中，营销往往难以做得很完美，销售往往也是有必要的。如果你的某个商品或服务销售情况不错，如果你把这些资源和精力投入到其他方面就可以花较少的时间销售出更多的产品或服务，从而获得更大的收益，那么一味地注重销售就有可能导致你浪费时间、金钱与精力。 赢利是达到目的的一种方式 每个企业都有一个宗旨，谁都不会怀疑这一点。不幸的是，企业的所有者或管理者们经常认不清真正的宗旨是什么。德鲁克用了一个企业的例子来说明问题。高管们可能认为自己的宗旨就是创造赢利，而德鲁克说这是不够的，赢利只是达到目的的一种方式，而任何企业的最终宗旨是创造客户。 很多人完完全全地认为赢利就是企业的最终目标，因为这是一个非常便捷的业绩衡量标准。然而，如果企业一味注重赢利，可能会阻碍它的发展。所以，在经济衰退的大背景下，很多为了维持赢利而偷工减料、削减成本的企业往往陷入泥潭，甚至破产倒闭，而很多企业却提高产品质量或服务水平，经营状况比前者好得多。 如果一个企业对宗旨的定位是正确的，那么客户会看在眼里，知道这样的企业不但能生存下去，继续维持赢利，而且能在经济衰退的环境下逆势而起，大获成功，而那些偷工减料的企业在困境中生存下来的可能性就比较低。 德鲁克承认赢利对企业的生存与增长来讲是很有必要的。德鲁克曾考虑过用“职责”一词替代“赢利”一词。其实，他也同意赢利并不是企业的全部职责，但它是首要职责。这句话是正确的，因为企业需要先获得赢利，才能去支付成本，去创新，去应对未来的风险。 但他明确指出企业的最终宗旨绝不是赢利，而是创造客户，让客户对本企业提供的产品或服务感到满意。德鲁克注意到通过这种方式实现繁荣发展的企业往往都树立了正确的职责意识，在市场竞争中占据明显的优势。 几组重要的关系 “商业”其实可以视为“职责”的同义词，或许正因为如此，德鲁克才想到用“职责”去替代“商业”。“赢利”意味着“收益”。换句话讲，你把资金投入到某个事物中，你从这笔投资中获得了收益。在商业中，很多资金是你在履行自己的职责中被花掉了，而你并不直接从事销售工作。 那么这种情况下，怎么衡量业绩呢？不要用金钱去衡量，而要通过你产出的效率或效能来衡量。比如说你的职责是如何招聘。你招聘到了高水平的工程师、销售人员或企业需要的其他人才，企业对你的投资就有了收益。这种收益是由你的“客户”衡量的，你的客户就是你服务的部门。 成功意味着客户在使用你提供的产品或服务时感到满意，这就是企业的宗旨。从生产到销售，再到其他环节，这对于任何一个企业都是正确的。确定并坚持真正的宗旨对于企业是有必要的，因为： -无论你供职于哪个部门，你都是在一个企业中。 -你必须让企业对你的投资有所赢利或收益。 -这种赢利是你的客户，也就是你服务的组织来评价的。 这就意味着一个企业内部的各个部门既要树立正确的宗旨，又要实现赢利，才能有效地创造客户。 [NextPage]
营销与销售没有互补 德鲁克说任何企业只有两个基本职能，即营销与创新。这可能会让你觉得他说的是销售工作，其实不是。从前面的论述中我们能看到，德鲁克不仅注意到了销售与营销不是一回事，而且这两者甚至没有互补作用。 德鲁克认为，要想搞好营销，必须先回答一个问题：客户想要什么？然后，我们要知道“客户看重什么？”“客户的目标是什么？”“客户会怎么看待结果？”营销不仅需要我们确定服务谁，还需要确定提供什么服务。因此营销与我们做其他一切事情都具有异曲同工之妙。 任何看过《营销101招》（Marketing101）的人都会告诉你所谓的4P理论。这种理论意味着销售是营销的一部分，对营销起着支撑作用。一般人也都认为销售做得好，整体的营销就会做得好，认为二者之间存在显著的、自然的联系。我曾读到哈佛大学一位教授的文章，说好的销售手段可以弥补营销战略的缺陷。 不，绝非如此！销售与营销不仅不是一致的、互补的，而且如果错误的产品被销售得非常成功或者把正确的产品销售给了错误的市场，就会导致企业稀缺资源的错配，即便销售工作做得很成功，资源的使用效率也会受到抑制。 营销的成本 如果说企业只有营销与创新这两个基本职能，那么我们就会想，是不是人类的一切活动都是如此呢？今天，物流、培训、科技研发，甚至军队都经常使用客户、服务、价格之类的字眼。比如，如果一个组织为军队培训军人，那么这个培训组织就会把军队，而不是受训军人视为自己的客户。 这些军人结束培训之后，军队就会接收他们。军队希望受训军人掌握一些必备的军事技能，比如组成小分队执行任务的能力、狙击能力以及野外生存能力等等。只有具备了这些能力，受训军人才能被编入备战的军队。这种培训非常注重时间和价格这两个因素，培训组织提供的服务水平与所费成本成正比，因此，培训机构也必须认真考虑成本问题。 虽然培训组织可能无法根据自己的总体战略选择目标客户，但它必须不断创新，变革训练方式，尽己所能地在既定的时间和预算内向军队输送训练有素的、能力卓越的士兵。简而言之，培训机构是否能做成功，取决于它是否能搞好营销与创新。 营销与创新必不可少 在企业或其他类型的组织中，我们都要履行好这两项基本职能。我们举一个例子。如果人力资源部的一位经理肩负着为不同部门的多个岗位招聘人才的任务，那么这些部门其实就是这位经理的客户。如果成功取决于营销与创新这两个职能，那么这个经理就面临着多种问题。 由于经济环境不妙、预算紧张影响着这位经理的客户（即各部门）招聘的人数，影响着企业能够支付的薪酬，决定着是否能招聘到经验丰富的新人，而且影响着是否有充裕的资金去发布招聘广告等等，因此，这位经理必须把有限的资金利用好，为各部门招聘到合适的人才。 要解决这位经理面临的难题，我们先看看德鲁克提出的几个问题。“客户想要什么？”在这个例子中，委托这位人力资源部经理招聘人才的各部门，也就是这位经理的客户，很显然想要合格的雇员。有的部门可能看重雇员的素质，希望这位人力资源部经理能招聘到素质最好的人才。 然而，有的部门则希望能以最快速度招聘到人才，因为它现在急需人手，对人才的素质并没有特别高的要求，而且它们也承担不起高素质人才的薪酬，所以不希望这位人力资源部经理花一大把时间去招聘到素质最好的人才，同时，也不希望这位经理去招聘一些教育背景和个人经验都不行的人。 因此，在这个例子中，好的营销就意味着这位人力资源部经理要理解用人部门的短期目标和长期目标以及这些部门的期待。对于那些注重速度，希望以最快速度招到人才的部门而言，这位经理可以直接从众多应聘者中遴选出最优秀的三位进行面试，然后推荐给用人部门，让他们自己挑出最中意的那一位。如果用人部门特别需要人才，需要你当天就能帮他们招到，那么他们就不希望这位经理推荐多个候选人。 你所在的产业当前的经济和商业环境会给你带来很多额外的问题。如果你没有充裕的资金去发布招聘广告，那么你就不得不创新招聘方式了，制定一些新的招聘办法或遴选办法。因此，即便你是人力资源部的经理，也要想着如何做好营销与创新。 当然，这只是针对某一个部门提出的某一个要求而言的。无论在何种情况下，你都要理解德鲁克所说的企业的真正宗旨以及营销、创新这两项基本职能，理解这些之后才能履行好自己的职责。无论在哪个职能部门，无论肩负什么样的责任，优秀的经理都要做好组织和激励工作，推动自己的组织履行好营销与创新这两项基本职能。
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