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为什么正确建议得不到领导认可?

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    现象:
 
    Q企业在2011年底,面临着第二年营销政策制订的艰巨工作。政策制订得好,全年就成功了一半;政策制订得不好,2012年实际上就已经不可能达到预期目标了。
 
    营销团队一改往日拍脑袋决策的方式,进行了大量的基础调研工作。其中,对具有典型意义的代理商进行了深入访谈。充分听取了各级业务人员的意见,最后集中讨论形成了对渠道管理、销售奖励的统一政策。代理商和业务人员均认为,按照这种方式,改变了以往政策的种种缺憾,大家对明年的业绩充满信心。但以会议形式向公司汇报后,老板提出了强烈的反对意见,全面否定后另提出一套方案。营销人员会后普遍感到失望,按新的方式明年的业绩将无法保证,为什么正确的建议无法得到领导的认可呢?
 
    道理:
 
    管理学中,有一个典型的现象叫做“官渡陷阱”。这是取例于三国时期的中国化案例。在袁绍与曹操相持于官渡时,人才济济的袁绍帐下形成两种意见。谋士的代表郭图提出,此时应派精兵夜劫曹操大营;而武将张郃等人则力主先保己方的乌巢粮草。袁绍是一个比较糊涂的管理者,最终的决定是派张郃去劫营,派郭图推举的一个平庸将领去保乌巢。两路的执行者都在干和自己建议相反的事。让张郃郁闷的是,劫营成功是自己执行的好呢?还是郭图出的主意好?同样,另一路也是同样想法,巴不得证明对方的想法是错的,所以两路人在执行中都不肯尽全力。结果,两路均大败,这导致了其后曹操雄霸一方,三国最强的鼎立局面。
 
    决策与执行脱节是这类问题的本质。企业在管理中应尽力避免这种领导挖陷阱、大家一起跳的怪现象。决策的人只管说,执行的人只管做。错了搞不清原因,对了分不出功劳。混在一起,谁为结果负责呢?下次还这样,员工比张郃还郁闷。几次下来,领导就考虑该换将了,但不改变这种管理方式,换多少人都是一样。
 
    Q企业把销售的任务压在营销中心,却又在关键的战役筹划上剥夺了一线将官的指挥权,这样怎么能得到成功呢?营销中心为防止个人主观意识脱离实践,组织了大范围的讨论,充分听取意见。高层领导反而做不到这一点,这就是违反基本的管理原则了。授权不是嘴上说说就行的,否则期望好的结果只能是镜花水月、缘木求鱼。
 
    背后道理:
 
    授权不充分的确是Q企业的老大难问题。但是不是所有的事领导都授权不足?显然不是。那么,为什么有的部门在有些事上可以得到比较大的授权?这就要在营销中心这个下级身上找一找原因了。
 
    历史上从古至今,从来就不乏屈死的忠臣。他们的目的是好的,抱着为国为君肝脑涂地的心情,但却干着让皇帝切齿痛恨的事。他们一心想进谏,却大多忘记了问自己两个问题。一是你有没有进谏的资格,二是你会不会进谏的方法。不是所有人都有进谏资格的,与皇帝亲近一些人的可以直言,而疏远的人就不行。重臣和心腹是两个概念,官高也不等于信任。皇帝对你动机产生怀疑时,内容上的正确与否已经不重要了。所以,要懂一点政治。军事上的正确主张,如果没有政治作保障是行不通的。单纯的军事家往往都会死得很惨。
 
    做到了亲近只是第一步,亲近的人在不赞同领导想法时,也要注意进谏的方法。首先是不能公开争论,因为当问题变成挑战领导权威时,性质就变化了。会上拥护、会下恳谈是可行之道,没有外人在场时,领导才好接受,这是下级必须对上级体谅的地方。其次是会下的进谏也要先扬后抑,先肯定领导思路中的可取之处,代表自己深刻思考过领导的指示,这样才能让领导有好感并继续听下去,然后才陈述理由。理由不能只是自己的感觉,事实更有说服力。和老板一样拍脑袋提方案,你的脑袋肯定没有老板的大。
 
    如果肯定了大家的目标是一致的,那么上下级的分歧无非是三个层面上的差距。一是原始数据或信息不同,比如有些情况领导不在一线不知道;二是对信息产生的判断不同,比如半杯水有人认为还没满,产生遗憾的感觉;有人认为至少还有半杯,产生知足的感觉。三是推理的过程有差异,一方可能没有细想,逻辑上几个“与或非”交织后,出现了推导上的失误。开诚布公地探讨是解决这三种分歧的根本途径,找出差异点,即可达成共识。
 
    解决方式:下级不可断言上级的思路就一定是错误的,应再补充调查。分歧大时,先放一下无妨。找一个单独的机会,委婉深谈指出上级思路中不符合实际的部分。先动摇其观念,再邀请领导一起参与更广泛的讨论。最后,当领导仍然无法改变错误观点时,要想好补救的措施。在著名的街亭之战中,马谡的助手王平做到了这一点,所以即使在诸葛亮都要“自贬三等”的败军之际,王平仍然可以升官封侯。
 
    大道理:
 
    A、战略问题。授权不充分常常是企业最突出的问题之一。公司层面对下只授执行权不授战略制订权是对的。但执行权也包括策略权,不能让下级一点的思考的余地都没有。鸭子和兔子,向前冲的方式是不同的。下级在执行时可以采用自己最习惯、最有把握的方式。策略上不授权,仗是打不好的。非逼得鸭子在岸上跑步、兔子在水里游泳,决策就落空了,这样害处很大。营销政策也是执行权的一部分,不能仗还没打就已经输了。
 
    B、战略问题。进谏需要资格,听谏也同样需要资格。作为领导,志向与胸怀不够是听不到直言建议的,他们以为没有,却不知只是下属不敢说。一定不要忘记“没有调查就没有发言权”的大道理,在自己接触少的地方要藏拙;二要不能忘记“谦虚使人进步”的明训,主动找一下与下级产生差异的原因,不可自傲。明君不是项羽似的力可拔山,而是刘邦、刘备似的博采众长。要让自己具备听谏的资格,是成为英明领导者的必修功课。
 
    总结:
 
    授权机制要形成规范,这样才不会出现“授权不足”的各种陷阱。越大的企业,领导人个人因素越要淡化,以法制代替人制。这样才能防止因个人性格上的缺陷造成企业的巨大损失。那种兴亡安危系于领袖一人的企业,成功了是侥幸的,失败了则是必然。

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