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    四面出击，男装、女装、童装样样都抓，有数量无质量；化繁为简，砍掉不见成效的品牌，聚焦重点；渠道变革，为加盟商松绑，店铺改造优胜劣汰。
 
    折腾维度：品类协同
 
    服装业的衣恋、日化业的宝洁，他们都喜欢自己与自己竞争。波司登不缺乏运作能力，也不缺乏渠道能力，恰恰缺少与自己竞争的趣味与能力。未来能否突破的关键正在于能否形成一个相互作用的品牌体系，而不是各自为战。
 
    波司登可以算得上是品类之王。据中国行业企业信息发布中心的统计数据显示，波司登集团的四大羽绒服品牌(波司登、雪中飞、康博、冰洁)于2012年的总市场份额达到40.1%，第17次位居行业首位，然而波司登一直想做的事却并不仅仅是羽绒服。
 
    集团化是服装企业成熟与发展的必然趋势，也是下一条实现增长的必然路径。对于波司登来说，从单季商品向四季化产品结构转型的布局，已经折腾了九个年头。从无到有，由少及多，进而过渡到由多到精的转变。
 
    第一阶段：股权投资，借船出海。
 
    2007年10月，波司登登陆香港联交所时，董事长高德康表示：要创立休闲和其他四季服装品牌，并且要通过收购国际一流品牌丰富波司登的品牌组合。其希望在未来三年内，包括休闲服装等非羽绒服业务占到公司营业额的10%。2008年，波司登男装在英国萨福克县和林肯郡的两家专卖店正式开业。
 
    第二阶段：自己掌舵，四面出击。
 
    2010年3月，波司登推出了都市时尚风格品牌BOSIDENGVOGUE，此后又推出了高端男装品牌威德罗。同年，波司登控股休闲服装品牌摩高，推出瑞琦女装。2011年，波司登控股童装品牌叮当猫，斥资8.9亿元收购女装品牌杰西70%股权。四面开花，也带来了更多的复杂和烦恼。
 
    第三阶段：修正航线，注重实效。
 
    2012年，波司登的非羽绒业务进入调整期。转让了上海兰博星儿童用品有限公司51%的股权，暂时中止了在童装领域的试水。接着，波司登终止了与街头潮牌洛卡薇尔的合作，此外，其非羽绒业务还关闭了部分店铺。2012年财报显示，其非羽绒服业务店铺网点比去年减少246家，其中“波司登男装”减少146家。
 
    2013年6月底，波司登公布了2013上半年业绩：收入93.25亿元，同比增长11.3%，每股收益却同比下降25.9%，其中非羽绒服业务销售收入同比下降5.3%，占波司登集团总收入的比重从上一财年的16.1%下滑到13.7%。业绩发布后，一石千浪，多家投资机构降低对波司登的评级。显然，投资者们对波司登在非羽绒服业务上的发展并不满意。
 
    但波司登四季化之路的方向并没有问题，只是它的战略太过曲折。其一，多品牌稀释品牌形象。在羽绒类市场中，波司登品牌是龙头品牌，占所有羽绒业绩的60%以上，需要其他兄弟品牌侧翼进攻来保护其市场地位。男装市场显然不同，特别是中高端男装不是大众级的市场，波司登男装的品牌矩阵让营销资源、品牌形象、商品策划设计等过分稀释，给市场留下大而不强的整体印象；其二，渠道策略不清晰。国内男装分为宁波甬派男装、泉州闽派男装两大派系，都通过前期的市场积累在男装领域占据了重要的席位。作为后来者，波司登很难全线出击。要快速见效，就要开放市场让加盟商经营。而加盟商经营的市场更多分布在二三级市场，甚至四级市场，这与其中高端的市场定位又产生了冲突。
 
    波司登也意识到自身的问题，开始着力调整。波司登在2012年的财报中称，男装在订货指标上要给加盟商松绑，并且关停了部分经营不佳的店铺。2013年年初，引进原美邦服饰副总裁程伟雄，程伟雄曾主导美邦服饰“大城市直营大店+中小城市标准店加盟”的渠道模式，波司登力邀其加盟，有意通过渠道模式创新重振波司登男装。这些举措已经开始见效，波司登将“批发模式”为主的形象改变为“零售店”及“品牌店”，在提升单店效益的同时继续开出新店，门店的选址从过去贴近服装批发市场转变为与百货店、购物中心合作，逐步提高品牌形象。此外，波司登2013年以江浙市场为中心，重点在二三线市场开出直营门店，深耕区域市场。以往直营的北上广，则尽量变更为授权经营。
 
    波司登的多品牌转变虽然算不上成功，但也是重新认知自我、突破自我的过程。在这个过程中，也许要经历痛苦，但不改变就要被淘汰，这就是向上的力量。

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