该出手就出手：理性品牌延伸 企业发展加速器

　　品牌延伸是对品牌资源的深度开发与利用，是企业获得最大利润的重要战略。如雀巢、飞利浦、娃哈哈、海尔等都通过品牌延伸迅猛发展，成为同业翘楚。但品牌延伸有很大风险，只有核心价值能包容延伸产品才可以进行品牌延伸。

　　第一节 品牌延伸该出手时就出手

　　——从对娃哈哈品牌延伸的错误批评谈起

　　有人甚至预言“娃哈哈”会因品牌延伸而自食其果，必会倒下。言之凿凿，似乎很有道理。基于同样的逻辑，有人认为乐百氏也犯了品牌延伸的错误，极少数人甚至说海尔延伸到电热水器、小家电也是大错特错。不巧的是，“娃哈哈”非但没有倒下，活得还挺滋润。

　　品牌延伸，对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊。国内有关文章大多对品牌延伸持否定意见。据笔者留意，拿来作反例和批评靶子最多的当数“娃哈哈”。

　　这些文章的主要观点是，“娃哈哈”是一个儿童色彩很浓的品牌，最初导入市场的产品是儿童营养液、果奶，其目标市场明确定位在儿童产品上，其包装、广告都呈现出明显的儿童味。“酸酸的、甜甜的……”、“妈妈我要……”等广告语脍炙人口、家喻户晓，对孩子家长都有极强的诉求力与感召力。“娃哈哈”几乎成了类别品牌，是果奶与儿童食品饮料的代名词，而“娃哈哈”进行品牌延伸，红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水都用娃哈哈品牌，则会破坏儿童品牌的纯正性与专业性，使“娃哈哈”在消费者心智中的定位模糊，缺乏个性，最终变得什么都不是。有的甚至预言“娃哈哈”会因品牌延伸而自食其果，必会倒下。言之凿凿，似乎很有道理。基于同样的逻辑，有人认为乐百氏也犯了品牌延伸的错误，极少数人甚至说海尔延伸到电热水器、小家电也是大错特错。

　　不巧的是，“娃哈哈”非但没有倒下，活得还挺滋润。但直到98年5月，还有人无视娃哈哈在97年总销售额超过20亿元(2001年已超过60亿)，纯净水超过5 亿元、八宝粥超过1 亿元的事实，发表文章说“这些借娃哈哈之名延伸的商品，动用了企业大量的人财物，可市场的反响几乎为零”。而有食品业常识的人都知道，在中国年销售额能达到20亿的食品企业是廖廖无几的，八宝粥一种产品年销售额超过1亿也属不错。

　　许多专家学者之所以错误地对娃哈哈品牌延伸进行批评并预言“娃哈哈”即将倒下，主要是因为：

　　一、受屈特(TROUT)与里斯(RIES)的定位理论影响太深，忽视了发达国家市场与中国市场的差异，犯了王明式的教条主义错误。

　　凡是批评“娃哈哈”的文章，无一例外会引用定位理论，并搬出定位理论的鼻祖屈特和里斯。无疑，屈特和里斯提出的定位理论是营销广告史上具有革命意义的一个里程碑。这一理论主要是总结了竞争趋于白热化的发达国家市场特别是美国市场中的营销广告实践而形成的，理解和运用定位理论不可忽视这一背景。

　　美国市场高度成熟，各种产品都存在着霸主性的品牌。这些品牌是行业的类别品牌，就象英特尔是CPU的代名词；“施乐”是复印机的同义词，在词典里“Xerox = Copy”；柯达是胶卷的代表 。

　　各行各业的霸主品牌巍然屹立，使品牌延伸者几乎无立身之地，“3M”意欲进军胶卷市场与“柯达”共享荣耀而惨遭失败；“IBM”想到复印机行业与“施乐”分一杯羹落了一个“败走麦城”的下场；无独有偶，“施乐”进军电脑市场在“IBM”等专业品牌的强大压力下挥泪退出。是啊！在行业霸主林立的时代，霸主会毫不犹豫地亮出杀手锏——多年经营在行业所获取的营销资源优势，把任何想进入该行业的对手窒杀于襁褓。

　　“3M”生产出品质堪与“柯达”相媲美的胶卷，沾沾自喜地想与“柯达”共坐江山，没想到“柯达”一声令下，大部分经销商连“3M”的货都不敢进，“3M”的货上不了柜台，怎么卖？“柯达”仅仅依靠领先的营销网络资源优势，一记闷棍就把“3M”打趴了。事实上，大部分的霸主品牌几乎在所有的营销资源上都在同行中拥有绝对优势。“柯达”如果把所有的营销资源都调动起来，“3M”不知要被打到哪里去了。IBM、施乐品牌延伸失败也与遇到强势品牌封杀有关。此外，公众心目中“IBM”就是优秀电脑，突然又是复印机，无法接受，也是“IBM”向复印机产业延伸失败的原因之一。“施乐”拓展电脑市场无法成功也同此理。这就是品牌延伸较难成功的市场环境，定位理论赖以形成的基础。

　　定位理论之所以在USP和形象理论之后产生，就因为它是市场高度竞争推动的产物。否则，定位理论就会先于USP和形象理论产生了。中国市场竞争的激烈程度在国人看来似乎已很激烈，但与发达国家相比完全是轻量级的、低水平的，许多行业还远未出现霸主品牌。近几年出现的也只不过是几个昙花一现的“霸主”。同时，作为一个发展中市场，不断地有新的市场机会涌现。品牌延伸还是有很大的成功机会，比如纯净水行业，一直未出现全国性的领先品牌，“娃哈哈”、“乐百氏”都从乳酸奶成功地跨入纯净水市场，轻松地成为纯净水行业的一等好手。同样，八宝粥除亲亲、泰奇销量略为领先，还远未产生品牌忠诚度极高的品牌。尽管娃哈哈让人想到的是儿童果奶，很少想到八宝粥，但娃哈哈声名遐迩，大家有一种熟悉感，至少觉得八宝粥的卫生和基本质量有保障。当娃哈哈与一个大家不熟悉的八宝粥专业品牌在一起时，消费者挑中娃哈哈的概率还是很高的，这就是娃哈哈八宝粥的市场机会点。

　　可见，分析普遍的理论若不考虑到特殊性，理论就会被拆解得面目全非。马列主义是好东西，但王明的教条主义给中国革命带来了无可估量的损失。定位理论从整体上看是好经，但和尚把经念歪了。更何况屈特和里斯在论证自己的观点时也不无偏颇之处，比如把IBM进军复印机市场失败归咎于IBM在消费者心目中是电脑的代名词，施乐是复印机的类别品牌，消费者无法接受IBM也生产复印机。事实上，上述原因只是IBM进军复印机产业失败的原因之一，技术、产品、性能价格比、营销渠道上的不足也是重要原因。否则，就说明不了佳能、理光在美国复印机市场节节胜利的事实。少许营销理论家无视中国市场与发达国家市场的差异，对在当前中国市场上还颇有生命力的品牌延伸喊打喊杀。若真地吓得营销第一线的企业家错过了通过品牌延伸发展壮大民族品牌的机会，就令人心寒了。看来，品牌与营销的研究也要多学学毛主席他老人家理论紧密联系实际的精髓。

　　二、与企业家的视角有很大差异。受理论情结驱使，批评娃哈哈的人士以品牌成为某一行业的类别品牌作为品牌的终极追求；而企业家更关注的是品牌推广的成本和回报。

　　品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心智中牢牢占位，成为某一产品、行业的代名词。当然是品牌应追求的最高境界，但不是必须追求，有条件有效益的才能去追求。学者易受理论情结驱使，带着理想主义色彩向企业推销自己心目中神圣的东西——类别品牌。

　　但类别品牌不是那么好当的，需要以巨额投入为前提。媒介与人力资源成本飞涨的今天，推广新品牌的风险很大、成本很高。企业若为了确保每个品牌都成为类别品牌，凡是出不同类产品就推新品牌，中国还很少有企业具备这样的财政实力，即使有这样的财力，推广和管理品牌的经验也远未达到火候。能象P&G一样推出很多类别品牌当然好，但全球能象P&G这样做的企业有多少家，但P&G的财力与品牌管理能力我们有吗？

　　事实上，顶新集团曾尝试过走多品牌路线，用“康莲”品牌来推广软饮料。以顶新集团在方便面市场丰厚的积累，财力不可谓不雄厚，作为台资企业，其品牌推广能力、营销管理水平不可谓不高，但也没有把“康莲”推成功。顶新集团痛定思痛，最后还是决定用“康师傅”品牌一统旗下所有食品饮料产品，方便面、乌龙茶、八宝粥、饼干、果汁、茶饮料、纯净水、香米饼等全用康师傅品牌。笔者未发现这对“康师傅”在消费者心智中等于方便面的定位有何实质性影响，亦未发现“康师傅”方便面的市场销售有何大幅度的下降。

　　顶新尚且视推新品牌为畏途。国内企业家面对推广新品牌高风险、高成本的巨大压力，大多只好选择品牌延伸。品牌延伸的副作用不是没有，但只要操作得当，是可以降到最低点的。品牌的产品家族组合合理，还可以相得益彰，全面提升品牌价值和资产。

　　品牌延伸不能因为原有产品销量少许下降就认为是错误的。对企业家而言，如果测算下来，品牌延伸后，总的业绩与销量上升了，品牌的综合收益比不延伸时高，那就要毫不犹豫地延伸。夏士莲大搞品牌延伸，也许其洗发水这一单项产品的销量与利润不如宝洁的潘婷与飘柔，但旗下的雪花膏、沐浴露、香皂都十分畅销，夏士莲品牌所获得的总体利润不一定比潘婷与飘柔少，因此夏士莲的延伸是完全正确的；很多人举scott的案例批品牌延伸就是在判断标准上有误。美国scott公司生产舒洁牌卫生纸，本来是卫生纸市场的头号品牌，但随着舒洁餐巾纸、面巾纸的出现，消费者的心理发生微妙变化。结果舒洁卫生纸的头号位置很快被宝洁公司的charmin牌所取代。有人就据此认为scott的品牌延伸大错特错，实际上scott虽然在卫生纸上不是头牌，但成了在整个生活用纸行业的全球第一品牌，scott品牌每年获取的综合收益要高于P&G的charmin。故舒洁的品牌延伸也是正确的。

　　三、过分看重品牌在消费者心智中的定位对销售的作用，忽视了产品质量、价格、分销等诸多因素对销售业绩的影响力。

　　品牌在消费者心智中成为某一产品的类别品牌，只是有可能使该品牌的销售业绩成为行业第一。影响销售业绩的变量还很多。传真机的类别品牌是“理光”、“佳能”等专业品牌，提起传真机品牌，消费者很难联想到“松下”、但“松下”在中国的销量很好。因为松下传真机的品种全、功能多、性能价格比最优、外观十分漂亮。“康师傅”拥有极其庞大高效的分销网，将来还要在中国投资大量的大卖场以控制零售终端，能迅速把新产品铺到大量的零售店。消费者买很多产品时并不是只认类别品牌的。况且就许多产品而言，消费者并不是只忠诚于某一品牌的。尽管“康师傅”在消费者心目中是方便面的代各词。但“康师傅”也象娃哈哈一样，毕竟是大家耳熟能详的品牌，至少在卫生和基本质量上是有保障的，如果价格也不贵，走到哪里都买得到。那么买康师傅八宝粥、软饮料、香米饼、纯净水的可能性还是很大的。这就是“康师傅”庞大分销网与很高的知名度给八宝粥、软饮料、香米饼带来的营销优势。可见，一个品牌畅销市场是综合因素作用的结果，品牌在消费者心智中个性化的定位仅仅是市场成功的一个因素。

　　四、只看到品牌延伸失败的案例，未看到品牌延伸辉煌成功和为争当类别品牌而推多个品牌陷入困境的案例。

　　其实进行品牌延伸，成功地用同一个品牌带动多种相关产品的案例也是不胜枚举的。“雀巢”就是典型，同为全球食品业巨子的法国“达能”，其酸奶、饼干、奶粉、牛奶都共用“达能”品牌，每种产品都卖得不错。饼干原来在中国市场用的是“金纳”与“LU”品牌，但后来全改用“达能”。正是因为“达能”发现，在中国品牌延伸还有很多机会。“达能”法国的专家并不是吃素的，不至于连饼干也用“达能”品牌对酸奶的副作用也未考虑过。但延伸后，总的效益上升了，哪怕对酸奶销售有少许影响亦是在所不惜的。

　　尝试各类产品用不同品牌，意图多个类别品牌在各产品领域居领导地位而失败的例子也不在少数。前面提到过的顶新推“康莲”可算一例。上海福乐食品公司投资额超亿元，这样的投资额在食品业中算了不起了。该公司也以争当各产品类别品牌为品牌策略的指导思想，于是冰淇淋用的是“圣麦乐”；冷冻食品用的是“天点”；含乳饮料用的是“全仕”；运动饮料用的是“呕啦”。结果财力分散，没有一个品牌成为有极高知名度的产品，最后以被“雀巢”收购告终。当初“福乐”如果把全部资源投资到一个品牌上，尽管不能成为果冻布丁、运动饮料的类别品牌，但以高知名度带来的熟悉感、安全感，也能带动延伸产品的销售，毕竟这些产品之间的关联度较高。

　　在中央台发布“羊羊羊，发羊才”广告的恒源祥品牌，不仅延伸到新产品,而且把原来已有一定影响的二十多个品牌砍掉(许多是源自解放前的老字号)，集中把恒源祥做大、做强。尽管砍掉的品牌都是衬衣、床单、内衣的专业品牌，但出了上海知道的人就不多了，即连起码的知名度都没有，谈何竞争力，再专业再符合品牌定位的单一性原则又有何用?要把这么多品牌推成恒源祥这样的大品牌几乎是不可能的。恒源祥毕竟是如雷贯耳的全国性大品牌，能带动大量的关联度较高的产品行销市场。

　　其实对娃哈哈品牌延伸持否定态度者非常推崇并常拿来作正面例子的P&G也不是绝对不搞品牌延伸的，舒肤佳已从香皂延伸到沐浴露，玉兰油也即将从护肤品延伸到沐浴露，象牙品牌下面早就有香皂、洗涤剂等系列产品。

　　五、未考虑到市场竞争对品牌策略的影响。

　　“娃哈哈”在儿童乳酸奶行业旗鼓相当的竞争者“乐百氏”也在搞品牌延伸，“乐百氏”也完全有资格称行业类别品牌。如果说“娃哈哈”品牌延伸影响了其在乳酸业的类别品牌地位，“乐百氏”也遇到同样的问题。他们在儿童酸奶业的竞争已到了很高的高度，哪怕国际品牌都很难进入该市场。既然没有别的品牌抢占市场，品牌延伸对“乐百氏”、“娃哈哈”在儿童酸奶业霸主地位的影响都非常有限。如果，我是乐百氏的老总，一定相约娃哈哈一起继续延伸，共同稀释品牌延伸的风险。

　　六、误以为娃哈哈品牌带有儿童色彩就不可朝成人产品延伸

　　儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；上海的阿咪奶糖一度成为成人婚庆的首选喜糖。儿童味很浓的产品并不是只能用于儿童产品的推广。相反由于充满童趣和亲和力，某种程度上能获得部分成人的特殊亲睐，至少不至于产生反感与排斥。如果真的象有些人说的那样，娃哈哈品牌的儿童色彩会影响成人食品饮料的推广。那么，是否也应该建议海尔把商标上的两个小孩也去掉，因为电器的购买者无疑都是成人。

　　七、把娃哈哈的品牌延伸等同于荣昌、活力28、巨人等会引发不良联想与跨行业的延伸

　　娃哈哈的品牌延伸主要还是局限在食品饮料范围内，产品之间关联度较高，符合品牌延伸的基本原则。这与荣昌肛泰延伸到荣昌甜梦口服液、活力28从洗衣粉延伸到矿泉水、巨人电脑延伸到巨人脑黄金有很大区别。荣昌肛泰、活力28的延伸易于引发不良联想，如有些知道活力28同时还生产洗衣粉的消费者会觉得活力28矿泉水充满了洗衣粉味觉得难以下咽，后者的行业跨度太大。

　　八、缺乏严谨求实的作风、引用数据严重失真

　　批评“娃哈哈”者都未经核实就引用一些报刊杂志上的论述，有些观点是根据自己想象发挥和简单的逻辑推断就写到文章里。否则就不会在98年5月还无视娃哈哈品牌延伸基本成功的事实，凭空为娃哈哈扼腕叹息，白白浪费感情；对娃哈哈品牌延伸危害了口服液类别品牌地位而倍感遗憾者更是贻笑大方，受口服液保健品市场大背景影响，娃哈哈口服液已基本不销售了，娃哈哈作为儿童口服液类别品牌的地位被破坏了又何妨？

　　不过，上述分析并不说明娃哈哈的品牌策略都是对的或十分成功的，更不说明娃哈哈的品牌策略能在十年后也站得住脚。至于娃哈哈品牌延伸的基本成功是经过科学理性的分析正确决策获得的成果还是凑巧，就不得而知了。不过，就笔者长期观察娃哈哈的品牌运作实践看，后者的成分居多。因为娃哈哈几乎是每上一个新产品，就贴上娃哈哈品牌，品牌策略规划上显得十分粗糙。

　　笔者写作本文，无意于全面否认一些专家学者对娃哈哈品牌延伸的批评，亦不是见识短到连品牌延伸的风险都不知道。正如笔者在本文开篇所说的“品牌延伸，对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊”。只不过国内有关品牌延伸的风险与弊端的论述已不在少数，故不再赘述。即使在重量级竞争的美国市场，近十年里成功的产品有三分之二属于品牌延伸而不是新品牌导入市场。国内市场相对而言处于轻量级竞争状态，再加上国内企业的财力和品牌管理的经验也决定了在发展新产品过程中主要会采用品牌延伸策略。希望拙作能为在国际品牌围剿下，在风雨沧桑中蹒跚前行的民族品牌壮壮胆——品牌延伸，该出手时就出手。只要是不会诱发不良联想、产品之间有较高关联度、品牌核心价值能包容新产品的理性品牌延伸都应大胆进行，以便能尽快促进企业上新台阶。若真的很想推类别品牌和多品牌，也可以等积累了雄厚财力和丰富的品牌营销经验以后再说。

　　此外，笔者衷心地希望品牌研究与策划的同行，在研究方向上本着多为民族品牌做贡献的精神，多作一些建设性的而非批判性的研究，因为批判性诚可贵，建设性价更高。许多民族企业既然选择了品牌延伸，那么我们的研究是否能把着重点放在以下方面：如何规避品牌延伸的雷区与风险；如何把品牌提升为高美誉度和忠诚度的行业性综合品牌；如何提升品牌价值与资产。比如TCL、长虹朝电源、空调、PC业跨越，跨度较大，怎样才能把康佳、长虹在消费者心目中“主要是彩电的形象”提升为“一流的综合电子、电器品牌”品牌，使康佳、长虹象松下、日立一样能带动大多数的家电畅销市场。如果能在这些方面提出富有创造性和可操作性的策略，则善莫大焉！因为只有当中国的长虹、康佳、科龙、步步高、TCL、美的、荣事达成为象松下、日立、飞利浦、伊莱克斯一样了不起的世界名牌，娃哈哈、乐百氏成为中国的雀巢、卡夫、达能，清妃、美加净、奥妮不逊色于CD、玉兰油、飘柔，东方通信取摩托罗拉而代之时，每个中国人的腰杆才能挺得直直的！

　　专论：

　　今天再回首看娃哈哈的品牌延伸战略

　　真理越辩越明，由于娃哈哈的品牌延伸是争议最大的案例，所以对娃哈哈品牌延伸的辩论能起到解剖麻雀的作用，有助于我们洞察品牌延伸的内在规律并科学规划本土市场特点下的品牌延伸战略。

　　四年后的今天，再来回顾上述文章的观点，可以发现依然闪烁着理性的光芒。品牌延伸给娃哈哈的回报是如此丰厚，2001年，“娃哈哈”已成为全国饮料行业规模最大、效益最好的龙头企业，2001年饮料产量已占全国总产量的16%，占全省的近80%。销售收入和利润分别达到60亿元和9亿元。著名财经报纸《赢周刊》的记者指出“曾经言之凿凿预言娃哈哈会因品牌延伸到红(绿)豆沙、八宝粥、纯净水、牛奶产品，破坏了儿童品牌的纯正性与专业性而倒下的人，在娃哈哈与达能合资以后，面对60亿元的惊人业绩下闭口不言。”

　　当然，我们必须注意到。作者当初认同娃哈哈品牌延伸的根本前提是“当年娃哈哈的实力还比较弱小”，所以应该先集中资源培育一个大品牌。同时，娃哈哈的延伸产品都是与核心价值兼容的，这种延伸不会严重冲击原有产品的销售。现在娃哈哈的年销售额已达到60亿，以广告费率10%计，一年广告费就达6亿多元，这么大的巨额费用完全可以分一部分出来建设新品牌，也就是说娃哈哈发展多品牌的机会已经成熟。发展新品牌时，究竟哪些产品用新品牌，用来源品牌战略还是担保品牌战略，对盘子为60多亿的娃哈哈而言，这些问题的决策水平高低，对娃哈哈效益的影响将会是以亿为衡量单位的。

　　娃哈哈还品牌延伸到童装，不少业内人士在关注这一延伸是否正确、发展前景如何？由于娃哈哈这一品牌天然(即使从未经广告传播)就具有“欢乐、童趣、喜气”的色彩，再加上娃哈哈的儿童果奶广告中也大量出现孩子蹦蹦跳跳的场面，从这个意义上讲，娃哈哈在消费者心目中不仅仅是具体的纯净水、果奶等产品，“童趣、儿童对娃哈哈的情感偏爱”无疑是娃哈哈品牌的重要识别之一。这一识别恰好是儿童喜欢一个童装品牌所必需的，娃哈哈延伸到童装是完全可行的。饮料品牌可以延伸到服装一点都不奇怪，万宝路延伸到牛仔裤、 宝马从汽车延伸到休闲服饰都获得了成功。但由于娃哈哈果奶广告尽管大量出现孩子蹦蹦跳跳的场面，有较浓郁的童趣，但并没有更进一步地赋予“机智、调皮、机灵”的形象，即没有塑造出令孩子十分喜欢的鲜明个性。相比阿童木、一休、米老鼠、奥特曼等也生产童装的品牌，核心价值内涵不够丰富与深刻，对孩子的吸引力还有一定差距。改变这一差距，可以说是娃哈哈成败的关键。千里之行始于足下，娃哈哈进军童装事业还有很多的路要走。

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    第二节 品牌延伸，企业发展的加速器

　　“品牌延伸就象当年成吉思汗横扫欧亚大陆一样，席卷了整个广告和营销界。”品牌延伸已成为西方企业发展战略的核心，西门子、雀巢、飞利浦等品牌延伸涵盖到所有产品中，成功地带动了大量产品行销市场。国内海尔、乐百氏、娃哈哈、美加净、步步高等都通过品牌延伸迅猛发展，成为同业翘楚。

　　拙作《 品牌延伸，该出手时就出——从对娃哈哈品牌延伸的错误批评谈起》与《娃哈哈不拘一格打品牌——娃哈哈品牌延伸是正确的》在有关刊物发表后，在全国范围内引发了一场有关品牌延伸的大讨论。在随后的几个月里，财经类刊物上有关品牌延伸的文章急剧增多。与笔者进行商榷的电话与来信几乎天天不断。许多人士认同在中国这一特殊的市场环境下，大多数财力并不雄厚且品牌营销能力较弱的中国企业应通过品牌延伸来迅速而稳健地壮大自己。

　　《娃》一文中曾提到过康师傅、上海福乐推多品牌受挫的案例。引起了上海福乐公司原市场部经理萧颐先生的共鸣。他来信说：“对文中提及的福乐未能进行品牌延伸的憾事深有同感，其实在福乐97年度的营销企划中已经注意到这一点，并计划采取措施予以改进，但因为雀巢的收购而没有付诸实施。”

　　事实上，品牌延伸并没有象很多理论家所说的那么可怕。一般而言，市场竞争越激烈，各行业的专家品牌越多，品牌延伸的成功系数越低，然而恰恰是在欧美等发达国家，市场竞争异常激烈、残酷，但品牌延伸还是十分盛行并取得了很大成功。有人比喻：“品牌延伸就象当年成吉思汗横扫欧亚大陆一样，席卷了整个广告和营销界。”品牌延伸已成为西方企业发展战略的核心。西门子、飞利浦等品牌延伸涵盖到所有产品中，成功地带动了大量产品行销市场；雀巢经过品牌延伸后形成的咖啡、婴儿奶粉、炼乳、冰淇淋、柠檬茶等系列产品都十分畅销。

　　中国市场还处于轻量级竞争状态之中，因此品牌延伸会比欧美发达国家市场有更多的成功机会。来自国内营销实践第一线的信息也表明，品牌延伸在整个中国市场上有着顽强的生命力。海尔、乐百氏、娃哈哈、美加净、步步高等都通过品牌延伸迅猛发展，成为同业翘楚。

　　笔者对品牌延伸的基本肯定的出发点是：此前，国内的许多理论家抱着残缺的理论食古不化，无视源自实践活生生的信息，常常拎出几个来自西方教科书上的案例来批判品牌延伸。报纸杂志上有关品牌延伸的文章几乎清一色的持批判态度。文章一多，给营销广告界人士的感觉是品牌延伸如洪水猛兽行不得，大有“脏水与婴儿一起泼掉”之势。若真地导致国内企业该延伸也不延伸，失去最大限度地发挥大品牌的促销力迅速上新台阶的机会，那是一种很大的遗憾。诚然，品牌延伸有可能是企业前进中的滑铁卢，但也有可能是企业发展的加速器。

　　笔者觉得还有必要对品牌延伸讨论中存在的一些问题与同行进行进一步的商榷：

　　一、曲解或极端 理解品牌的单一性理论，误以为一个品牌只能成为一种产品的类别品牌或优秀品牌

　　否定品牌延伸的立论依据之一是品牌的单一性理论。具体推断如下：成功品牌在消费者心智中有一个单一纯正、明确清晰的定位，而品牌延伸使原本清晰的形象与个性变得模糊不清了。

　　很多人曲解了品牌定位的单一性理论，其实这里的单一性并非仅仅指品牌对应于单一的具体产品，更多地是指品牌只能有单一的概念和核心价值。当这一核心价值能包容多种产品时，就能进行品牌延伸。雀巢品牌联想到具体产品时与咖啡联结很紧密，消费者一提起雀巢首先想到的是咖啡，这仅是雀巢的品牌资产与核心价值之一。雀巢还意味着“国际级的优秀品质、温馨、有亲和力”，这些才是品牌核心价值的主体部分，能包容咖啡、奶粉、冰淇琳、柠檬茶等许多产品。故雀巢品牌延伸到系列食品都广为消费者接受。

　　如果极端地理解品牌定位的单一性，一个品牌只能对应于一种具体的产品。那么就会得出这样的结论：毛主席是伟大的革命家，就不可能同时是优秀的政治家、军事家、哲学家、思想家和杰出的诗人。这显然与事实不符。这个世界处于中间状态而生命力又很旺盛的事物是很多的，纯之又纯的东西其实也是不存在的。

　　有些经济学家、策划大师依据品牌的单一性理论批品牌延伸本身就是很滑稽的，其实他们批品牌延伸的同时自己也在不知不觉地品牌延伸。因为从严格意义上讲，经济学、策划与品牌战略是不同学科，如果真的极端追求品牌的纯正性、单一性，娃哈哈是儿童酸奶品牌就不可以是纯净水品牌，那么是策划家就不应是品牌专家。策划家在谈品牌时分明已把自己的定位从“策划家”延伸到“品牌专家”。策划家啊！为何如此厚己薄彼，你可以延伸，而娃哈哈、春兰就不可以！

　　再说从记忆能力看，一个品牌被消费者认为3-5种产品的类别品牌或优秀品牌是完全可能的。“雀巢”既可以是咖啡的代名词，亦可以是柠檬茶、婴儿奶粉、高档冰淇淋的类别品牌；“海尔”被公认为冰箱、洗衣机、空调的优秀品牌；毛泽东是伟大的政治家，这并不妨碍大家同时承认他是一个位了不起的军事家、诗人、书法家、哲学家。再说海尔即使不是消费者心目中的电热水器、煤气具的类别品牌，海尔的品牌威望要远远高于电热水器、煤气具的专业品牌，消费者在卖点看到海尔后购买海尔的概率还是很高的。

　　娃哈哈的酸奶、纯净水、八宝粥都卖得不错。更何况酸奶的主要目标消费群是少儿，其广告主要集中在动画片等儿童节目，故对少儿与年轻家长来说，提起娃哈哈首先联想到的是酸奶、其次才是纯净水。而在一般成年人心目中，接受娃哈哈纯净水广告宣传较多，娃哈哈可能与纯净水联结得更紧密。这样，娃哈哈在不同产品目标消费群心智中的定位就各得其所了

　　二、把其它原因造成的失误归咎于品牌延伸

　　许多有过品牌延伸行为的企业发生了失误后，很多人就想当然地把失误的原因归咎于品牌延伸。实则不然，比如春兰空调市场占有率有所下降是事实，直接原因并非品牌延伸，而是春兰前几年为适应消费者普遍不富裕的现实推中低价格的产品使品牌形象降格和分销通路的重整等问题。即使春兰不搞延伸，空调的绝对老大地位也是无法长期保持的。就算春兰的确是因为延伸到春兰摩托车、自动车、冰箱而导致空调业绩有所下降，那也不能因此就断定春兰的品牌延伸是错的。因为春兰总的实力与业绩应比格力好多了吧！若春兰不进行品牌延伸，洗衣机、冰箱、摩托车、自动车等系列新产品全用新品牌，那每年要砸掉多少亿才能推广成功这么多新品牌呢？那时，春兰集团还会有利润吗？

　　万宝、半球、威力的退步也肯定与品牌延伸关系不大。电器业是最适合进行品牌延伸走“一牌多品”模式的行业，西门子、飞利浦、惠尔浦、三星、日立、LG等都是把品牌延伸用于成千上万种电子电器产品，不照样成为赫赫有名的跨国大公司。

　　万宝、半球、威力的退步主要是体制落后、内部管理不善、核心技术落后和资金匮乏等原因。如万宝一蹶不振的根本原因之一就是当年其老总外逃，与品牌延伸真的是关系不大。

　　三、把自己作为一个专业人士的感觉等同于普通消费者

　　有人在谈到三九的品牌延伸时，认为三九集团把“999”延伸到啤酒，消费者第一个潜意识恐怕还是联想起“999”胃泰这种药，喝带有“心理药味的酒自然不是一种享受”。虽然广告上说的是“九九九冰啤酒，四季伴君好享受”如果进一步联想到饮酒过量会伤胃，“999”品牌无疑是在提醒消费者少喝酒甚至不喝酒。“999”胃泰分明是在劝人喝酒，还算是“胃泰”吗？其实这只是文章作者作为一个专业人士一厢情愿的看法，很多消费者不会有那么复杂的想法，对三九的了解也不可能那么详细，更多的是觉得一个著名品牌，其啤酒的技术、品质有保障，当“999冰啤”与一个地方性小牌啤酒放在一起时，“999”作为一个全国大名牌给消费者的安全感、可信度是远远超过地方小牌的，消费者一般倾向于买“三九冰啤”。据笔者所知，“999冰啤”是三九集团收购河北石家庄啤酒厂而生产的。石家庄啤酒厂被收购前累计亏损2880万元，欠缴税金2177万元，资产负债率高达142%.。96年被三九收购后，当年实现减亏582万元，上缴税金1200万元，97年实现利税4500万元。目前销售与效益均不错，比该厂被收购前原来使用的专业品牌好多了。能说这样的品牌延伸是失败的吗? 当然，如果三九大规模地在全国销售冰啤，而且发布大量广告，使“999冰啤”家喻户晓，难免会象活力28与荣昌肛泰的延伸一样引发不良联想，毕竟外用的皮炎灵与入口的冰啤用同一个品牌是让人很尴尬的。但“999冰啤”仅在河北少许地区销售，除了当地消费者和企业与营销广告界专业人士，极少数的全国人民知道有“999冰啤”，谈何 “999”的核心概念被破坏了。也就是说，有些从品牌延伸的基本原理推断出来不可以延伸的产品，可以通过减少影响面把副作用降到最低点。三九品牌延伸到感冒灵、皮炎灵都取得了成功，98年营业额双双超3亿元。

　　同样，娃哈哈有酒、感冒液等与主导产品关联度较低的产品，有人就觉得娃哈哈品牌让人觉得充满药味、酒味，谁还会喝娃哈哈纯净水、酸奶呢？但这些产品无非搭娃哈哈品牌的便车卖掉一点而已，广告活动很少，又有多少普通消费者知道并消费过娃哈哈的酒和感冒液呢？酒与感冒液不足以破坏消费者心智中娃哈哈与主导产品的紧密联结。营销与广告界人士千万别把自己的感觉等同于普通消费者。

　　四、低估企业的智慧

　　全球食品业巨子法国达能集团中国公司市场发展部经理方军先生看到《娃》后深有同感，在发来的传真件中谈到：“达能在全球的品牌战略是尽量发挥达能这一核心品牌的市场突进力与渗透力，进行品牌延伸，把达能塑造成为综合食品品牌来带动大量产品行销市场。当然，通过雄厚财力收购进来、原本有很高知名度和影响力的品牌会继续保留，极其个性化的产品会用别的品牌。”可见，企业界人士有其独特的智慧对品牌战略进行决策。

　　统一品牌延伸到旗下所有上百种食品，不照样是是华人第一大食品企业。其老板高清源是全台湾最有威望的企业家，是台湾青年心目中的偶像。高老板与他的智囊团不至于连品牌延伸的风险都不知道，但权衡利弊还是选择了品牌延伸自然有其合理性。笔者认识一位延伸得很成功的著名饮料品牌的老板，不仅实战经验丰富，而且十分好学，日理万机之余平均每天读书三小时以上，对屈特、科特勒理论的了解程度不一定比理论家浅。有些文章言必宝洁、通用与屈特，似乎别人就未看过有关书籍，显然是低估了企业界人士的智慧。

　　五、未认识到品牌延伸的特殊利益

　　品牌延伸除了具有能使新产品很快打开市场、节约新产品市场导入的成本等众所周知的好处外，还有一些十分重要的利益尚未被业内人士了解：

　　1、品牌延伸能丰富品牌旗下的产品线，给消费者带来完整的选择，给品牌注入新鲜感；

　　2、有助于品牌资产与价值的提升，树立行业综合品牌。在一定的预算下，集中宣传一个品牌比分散推广多个品牌，更能提升品牌知名度与价值。

　　3、同一品牌麾下的不同产品各自在市场上取得成功的美誉相互呼应声援，有助于拔高品牌形象，如走进大商场。海尔、康佳的各大畅销产品陈列在一起阵容可观，给人以很强的震撼力，内心对海尔与康佳的推崇感油然而升。

　　六、对品牌延伸研究的方法论有严重缺陷

　　如未能系统地、全面地、多纬度地看问题；只看到现象未看到本质，未注意到有些现象之所以存在是有其不可或缺的前提条件的。如有些企业没有进行品牌延伸获得成功，就把功劳全部划到“不延伸”策略上；如有的专家以农夫水的迅速崛起来批评乐百氏、娃哈哈的延伸。但农夫的综合收益就一定会有乐百氏高吗？大家有没想过养生堂推多品牌财务上是否有压力呢？再说，农夫的成功也不能全归功于“不延伸”策略，养生堂在龟鳖丸的丰厚积累、钟老板本身超级策划水平也是其成功的关键。(注：到千岛湖取水、农夫品牌命名、“有点甜”广告篇创意都是钟的杰作，知情人都知道“有点甜”广告篇对于农夫的崛起可以说居功至伟。)也有专家例举汽车、名表推多品牌来批品牌延伸，汽车、名表都是高价值的东西，支撑得起推多品牌得巨额成本开支，而且都是个性化的产品，可以细分出不同市场，用多个品牌去针对不同目标市场是非常合乎产品特点的。汽车、名表能推多个品牌，丝毫说明不了电器、食品等行业不能品牌延伸或应推多品牌，因为不具备上述前提条件。

　　次外，前文提到过的“缺乏严谨求实的作风、引用数据严重失真”几乎成了营销广告研究领域的一个通病。在《娃》文发表后，有一篇与笔者观点相左进行辩论的文章，同时批评娃哈哈、乐百氏延伸到纯净水，引用“97年全国销售额乐百氏第一、娃哈哈第二、可赛第三”的“事实”，认为“可赛仅在华北地区销售就获得全国第三的佳绩，这恐怕要比前二名取得的业绩更为出色”。实际上这一“事实”只是根据全国主要城市的大商场、超市的统计数据而来，代表性十分有限。

　　对品牌延伸的讨论不能着眼于理论来理论去的推断先有鸡还是先有蛋式的无谓争论。如果从纯理论的角度出发，不进行品牌延伸，每发展一种新产品就导入一个新品牌，形成“一品一牌”乃至P&G式的“一品多牌”的格局当然是最好的选择。因为这时品牌宣传时对外传播的信息都是有关同一产品的，具有高度统一性，久而久之便能在消费者大脑中建立起品牌与产品特点、个性、形象之间的对应关系，如“潘婷=营养洗发水”，即理想主义者所推崇的类别品牌。但我们的企业所具备的财力、品牌推广能力、产品的市场容量不允许他们这样做。要举出几个品牌延伸失败的例子是不难的。就总体而言，品牌延伸成功的案例是远远多于失败的。我们在看到P&G式品牌路线十分成功的同时，也要看到另一全球消费品业巨无霸—P&G的世敌联合利华(UNILEVER)是常常搞品牌延伸的，其麾下品牌夏士莲的沐浴露、雪花膏、润肤霜、洗发水、香皂都很畅销，力士的香皂、沐浴露、洗发水也居同业前茅 。联合利华在全球日用品行业的影响力较P&G毫不逊色。

　　此次品牌延伸的大辩论惊动了国内营销实战界人士的关注，乐百氏营销总经理杨杰强指出：“乐百氏的品牌延伸利远大于弊，品牌延伸前乐百氏的销售额只有4亿多，延伸后不到三年就达到近20亿。品牌延伸使乐百氏的发展有了一个加速度。如果当初乐百氏发展新产品时导入新品牌，首先不一定成功，其次即使成功也有可能拖累对乐百氏品牌的投资与培育。对目前大多数的国内企业而言，品牌延伸是合适的选择。因为推广新品牌的投资很大，要把一个新品牌培育成乐百氏、步步高、爱多这样的全国性名牌，一年没有2亿的营销与广告预算是不可能的。当然乐百氏对品牌发展的规划是十分谨慎与理性的，乐百氏不会无限延伸。”

　　步步高老总段永平认为：“品牌的高知名度与威望，可以使品牌有很强的扩张力。由于生产语言复读机的企业大多实力较弱，是小品牌，步步高从无绳电话与VCD延伸到语言复读机，没做一分钱广告，仅仅依靠大品牌的影响力，按现有的生产能力供不应求，以致加班加点也来不及生产，明年生产能力上来以后才会安排做广告(后来请张惠妹拍复读机机广告)。”

　　实践出真知，这些源自实践的活生生的真理无可辩驳地告诉我们，就中国企业现有的实力与国内的竞争环境而言，理性品牌延伸具有强劲的生命力，是很多企业迅速上新台阶实现腾飞的加速器。

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　第三节 品牌核心价值的包容力是根本

　　——品牌延伸决策与风险防范之一

　　一个成功的品牌有其独特的核心价值，若这一核心价值与基本识别能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。反过来的意思就是：品牌延伸应以尽量不与品牌原有核心价值与个性相抵触为原则。几乎所有的品牌延伸案例都可以从是否遵循这一规律找出成败的根本原因。

　　鼓吹了这么多的品牌延伸，应该来研究一下品牌延伸特别是如何回避与降低延伸风险的具体操作原则的问题了。

　　未经理性决策和操作不够科学稳健的品牌延伸也是很危险的。若对不可延伸的品牌进行延伸，或延伸到不应延伸的领域，自然风险很大，有掉入“深渊”之虞。要有效回避品牌延伸风险，并大力发挥品牌延伸的功能使企业迅速上新台阶，必须先对是否进行品牌延伸、延伸到哪些领域作出正确决策。

　　品牌延伸决策要考虑的因素有：品牌核心价值、新老产品的关联度、行业与产品特点、产品的市场容量、企业所处的市场环境、企业发展新产品的目的、市场竞争格局、企业财力与品牌推广能力等。而上述众多因素中，品牌核心价值与基本识别又是最重要的，其它都是第二位的，有的根本就是在考虑品牌核心价值与个性时派生出来的。

　　一个成功的品牌有其独特的核心价值，若这一核心价值与基本识别能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。反过来的意思就是：品牌延伸应以尽量不与品牌原有核心价值与个性相抵触为原则。几乎所有的品牌延伸案例都可以从是否遵循这一规律找出成败的根本原因。

　　以前对品牌延伸的论述只是泛泛地提到门类接近、关联度较高的产品可共用同一个品牌。娃哈哈与雀巢品牌延伸成功也可以从品牌麾下的产品都是关联度较高的食品饮料的角度来解释。其实关联度高只是表象，关联度高导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购买同一个品牌才是实质。比如，选择奶粉、柠檬茶、咖啡时都希望品牌能给人一种“口感好、有安全感、温馨”的感觉，于是具备这种感觉的雀巢旗下的奶粉、咖啡、柠檬茶都很畅销。

　　关联度高就可以延伸的理论一遇到完全不相关的产品成功共用同一个品牌的事实就显得苍白无力。比如万宝路从香烟延伸到牛仔服、牛仔裤、鸭舌帽、腰带获得了很大的成功。许多关联度较底、甚至风马牛不相及的的产品共用一个品牌居然也获得了空前成功，这说到底是因为品牌核心价值能包容表面上看上去相去甚远的系列产品。登喜路(Dunhill)、都彭(S.T.Dupont)、华伦天奴(Valentino)等奢侈消费品品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮鞋、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等跨度很大、关联度很低的产品，但也能共用一个品牌。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一种共同的效用，即身份的象征、达官贵人的标志，能让人获得高度的自尊和满足感。购买都彭打火机者所追求的不是点火的效用，而是感受顶级品牌带来的无尚荣耀，买都彭皮包、领带也是为了这份“感觉”而不是追求皮包、领带的原始功能。此类品牌的核心价值是文化与象征意义，主要由情感性与自我表现型利益构成，故能包容物理属性、产品类别相差甚远的产品，只要这些产品能成为品牌文化的载体。

　　仔细研究一下万宝龙的的成功品牌延伸历程会让我们更深刻地理解品牌核心价值的包容力是品牌延伸成功的第一原因。万宝龙(MONTBLANC)开始是一个生产书写工具的品牌，它的历史可以追溯至1906年，它的理想不单在设计上，在超卓的工艺及上乘的用料两方面均希望达到永恒的美丽，每件万宝龙制品都镶嵌一个显眼的白星徽号，它象征欧洲大陆的最高雪山峰“MONTBLANC”白朗峰，同时代表着万宝龙对旗下产品的高要求。MONTBLANC精选优质树脂，配合贵重金属如白金、黄金和纯银以欧洲传统工艺制造而成。大班----大师极品之意，代表了万宝龙中极品之意，大班系列墨水笔每个笔嘴均以18K或14K黄金经人手精工制造，笔尖配以名贵的铱金属使用起来笔尖更为坚韧、耐用、书写更流畅，并在笔尖刻上白朗峰的高度“4810”，笔身的三个独特金环上刻有商标并有产品编号，叫人一见难忘。万宝龙在1924年所推出的Meisterstuck钢笔已成为公司的代表作，她典雅的造型超越了时光岁月而具有永存的价值。在以追求艺术品的精神打造名笔的历程中，万宝龙形成了自己的品牌信念与哲学(也就是品牌核心价值)，那就是以传统的技艺制造有永久价值的日常用品，追求高质感，更胜于高科技，万宝龙制品一眼望去就会被其特有的价值感所吸引。万宝龙将此一哲学赋于案头摆具、皮件、眼镜或宝珠饰物及腕表系列中。一百多年前，MONTBLANC的商标在瑞士正式注册，以超卓绝伦的瑞士工艺创制优秀的表壳；设于瑞士Le Lode的MONT BLANC Montre S.A表厂，秉承一贯的优良传统，制作一丝不苟、细致入微、不断创造表坛的杰作。万宝龙以高度包容力的品牌核心价值而成为一个多元化的品牌，同样，都彭、华伦天奴、万宝龙既然贵为顶级奢侈品牌，去生产单价为200~300元的T恤、衬衣、钢笔(万宝龙最便宜的钢笔都不低于1200圆)就会掉价和降格品牌档次，这样的品牌延伸就会失败。以档次、身份及文化象征为主要卖点的品牌，一般很难兼容中低档产品，否则会破坏品牌的核心价值。二战之前，美国的豪华车并非凯迪拉克而是派卡德(Packard)。派卡德曾是全球最尊贵的名车,是罗斯福总统的座架。然而，派卡德利令智昏，在30年代中期推出被称为“快马”(clipper)的中等价位车型,尽管销路好极了,但派卡德的王者之风渐失、高贵形象不复存在了，从此走向衰退。这与派克生产3~5美元的低档钢笔而惨遭失败有惊人的相似。说到底都是因为新产品与原有的品牌核心价值相抵触。有否定娃哈哈品牌延伸者举例派克的品牌延伸失败来证明娃哈哈的延伸也是错的，其实此延伸非彼延伸，派克的延伸破坏了品牌的核心价值，娃哈哈却没有。娃哈哈延伸的成功与派克延伸的失败不仅证明了核心价值是品牌延伸决策的中心，还再一次证明了相关论只是一个表象，因为派克只是从高档笔延伸到低档笔，无论高档低档都还是笔，无疑是关联度很高的延伸，按照相关论应该是成功的，结果派克是失败的，而娃哈哈所延伸的系列产品之间的相关性很低结果却是成功的。

　　品牌核心价值具有包容力而使类别较远的产品共用一个品牌成功的例子比比皆是。前面所提及的万宝路，延伸到与香烟类别相距很远的牛仔服、牛仔裤、鸭舌帽、腰带获得了很大的成功，因为这些服饰与香烟一样都张扬着“勇敢、冒险、进取”的品牌精神。而万宝路没有延伸西服，那无疑是明智的，西服品牌需要的是“绅士风度”，与万宝路的核心价值是相背离的。知道万宝路牛仔系列服饰卖得不错的人不少，但知道宝马轿车延伸到服饰的就不多了。宝马把品牌延伸到服饰行业，中国的第一家专卖店就开在北京东方广场，产品有男女正装、运动休闲与配饰系列。宝马服饰准时尚、崇尚健康、喜爱运动的成功人士。宝马之所以能延伸到服饰，是因为宝马不仅象征着非凡的制车技术与工艺，还意味着“潇洒、优雅、时尚、悠闲、轻松”的生活方式，车和服饰都是诠释宝马核心价值观的载体。宝马服饰选用纯绵、纯正美利诺羊毛等优质面料，并且强调时尚和功能并重，比如在受力点采用高科技的材料以加强拉力牢度，在冷风进口处，加上恒温面料来保暖。这些都是功能化的具体表现。从外观看，宝马服饰在设计上力求与宝马汽车的风格一致；在颜色的选择上绚丽而不失稳重，线条上也保持宝马汽车流线型的设计。宝马汽车代表了豪华，宝马服饰也是服装中的贵族，在北京东方广场宝马生活方式店，衬衫的价格为1823元，带汽车抽象图案的领带1571元，女士丝巾1571元。车和服饰都能传神地体现了宝马核心价值观“潇洒、优雅、时尚、悠闲、轻松”的生活方式，这种延伸无疑是对的。宝马延伸到服饰不仅能获得服饰的利润，但还有另一层深意，更重要的是通过涉足服饰领域向更多的消费者推广宝马生活方式与宝马这个品牌。宝马注意到，人们空闲时很少到汽车展示厅闲逛，而去商业中心成为都市人们的一种休闲方式，因此宝马希望通过宝马生活方式店的服饰向人们直接展示宝马精良的品质和完美的细节，从而将人们培育成为宝马汽车的潜在消费者。宝马希望在消费者还很年轻的时候，就钟爱宝马这个品牌，成为宝马汽车的潜在消费者。刚从大学毕业的男士，要购买一部宝马汽车，可能力不从心，但他可以先购买一件宝马服饰，从中感受到宝马生活方式。如果他女友对他这款宝马服饰赞美有加，他将对宝马品牌留下很深的印象。因此对宝马品牌的信任和忠诚度可提前培育，等到他事业有成，选择高档汽车时，就会先入为主，对宝马汽车情有独钟。这是培养市场、抢占商业先机的高招。这让我们看到宝马的长远战略眼光和创新者的开拓精神。

　　又如法国毕克是著名的一次性打火机、钢笔、原子笔的制造商，他给消费者的印象是“优质的一次性产品”、“方便用品”的品牌定位。BIC品牌就能包涵许多一次性方便产品。

　　新产品并不一定与品牌核心价值与基本识别的全部内容相适应，只要与主体部分相容也足以支持品牌延伸。

　　按照有些人的说法，品牌成为某一产品的代名词后进行品牌延伸就会破坏类别品牌的形象。如雀巢是咖啡的代名词，就不应再朝奶粉等产品延伸。这只是从品牌联想到具体产品这一单一角度推导出的观点，只考虑到品牌与具体产品的对应关系。的确，雀巢与咖啡联结很紧密，消费者一提起雀巢首先想到的是咖啡，这是雀巢的品牌资产与核心价值之一。不过雀巢还意味着“国际级的食品业的领导者、温馨、有亲和力”，这些才是品牌核心价值的主体部分，能包容咖啡、奶粉、冰淇琳、柠檬茶等许多产品。故雀巢的系列食品都广为消费者接受。

　　若能进行微调，有连续地渐变，提升出有继承性的新的品牌核心价值与基本识别，会使品牌的延伸能力扩大。

　　娃哈哈原为儿童乳酸奶品牌，原来的核心价值是“高知名度、高安全感、卫生有保障及独有的童趣”，其中的“卫生有保障、高可信度、安全”等品牌形象与纯净水、八宝粥等成人食品饮料是相适应的。同时，娃哈哈独有的童趣还不至于让成人反感，甚至能获得特殊的偏爱。随着娃哈哈成人食品饮料的比重不断加大，娃哈哈品牌给公众的主要形象就会过渡为“一流食品饮料，高熟悉感与高可信度”，其儿童味会逐渐淡化。即娃哈哈品牌延伸后，原有品牌个性大体未发生变化和稀释，只是发生了微调。娃哈哈带有继承性的新品牌价值能包容新老产品，延伸能力得以扩大，此乃其品牌延伸成功的根本原因之一。

　　海信早先的定位是“优质彩电”，随着空调、电脑、电话机、网络快车的上市，慢慢地调整并提升出“技术领先、不断创新信息家电的前瞻者”的品牌核心价值与基本识别，这一核心价值能涵括大多数的电子电器产品特别是信息家电产品，故海信能延伸到一系列电子电器产品上。有的学者居然提醒海信、长虹、海尔等电子电器品牌注意延伸风险。其实，海信等有了包容性极广的品牌核心价值，风险极低。电器业是最适合进行品牌延伸走“一牌多品”的模式的行业，如“松下”、“日立”、“夏普”，无论洗衣机、彩电、音响、空调、冰箱、传真机均采用同一品牌。消费者对洗衣机、彩电、音响等电器品牌产生信赖的主要原因，可以归结于一个共同点，即对这一品牌在技术、品质上的认同。可见，对电器类产品而言，技术、品质等共性形象是否为消费者接受是最为重要的。只要做到这一点，就能带动多种电器行销市场。个性化形象相对电器产品重要性低些。我们的许多企业家在实践中得出了真知灼见，TCL老总曾指出“品牌是一个非常丰富的系统，在电子信息产业当中一个好的品牌要靠相关多元化的众多产品来支撑。无论松下、东芝、索尼还是韩国的LG、三星，欧洲的西门子、飞利浦，美国的IBM，它们都是相关产品多元化的，这样能够加强品牌的力量，更有利于品牌的传播”。如果连电器都无法进行品牌延伸，那么世界上就几乎不存在可以进行品牌延伸的行业了。果真如此，全球各地都应到处存在推多品牌的公司，而事实上推多品牌的企业远少于推单一品牌的企业。至于有些专家谈到国内的家电企业进军新的电器领域因为技术雷同、严重供过于求的压力而失败，这根本就不是品牌延伸风险的范畴。

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　　第四节 全方位思考、谨慎决策

　　——品牌延伸决策与风险防范之二

　　品牌延伸时还必须考虑到新老产品的关联度、行业与产品特点、企业财力、企业所处的市场环境与产品的市场容量、企业发展新产品的目的、市场竞争格局、品牌推广能力等因素。

　　前文论述了核心价值是品牌延伸决策的思考中心，不过在抓住了这一主要矛盾的同时，还必须全方位思考、谨慎决策，兼顾考虑以下因素：新老产品的关联度、行业与产品特点、企业财力、企业所处的市场环境与产品的市场容量、企业发展新产品的目的、市场竞争格局、品牌推广能力等。

　　一、新老产品的关联度

　　关联度较高、门类接近的产品可共用同一个品牌。几乎每一位营销广告界人士都知道这一点。前面谈到过，关联度高只是表象，关联度高导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购买某一个品牌才是实质，可以说，这是品牌核心价值派生出来的考虑因素。

　　除众所周知的同行业产品外，关联度高的表现形式还有：伴侣产品如雀巢的咖啡与伴侣、牙刷与牙膏、打印机与墨粉；产品之间有相似的成分、共同的技术；相同的目标消费群如好日本的康贝爱、国内的好孩子延伸到婴儿童车、纸尿裤、童装都很成功；相同的营销通路与服务如各种电脑耗材。

　　二、行业与产品特点

　　相对而言，当品牌的质量保证是消费者与客户购买产品的主要原因的时候，品牌可延伸于这一系列产品，如电器、工业用品；可细分、个性化、感性化和细腻化的产品很难与别的产品共用同一品牌。

　　西门子、日立等延伸到麾下所有产品。南韩乐喜—金星的LG品牌用于所有的电器、手机、显示器、零部件乃至电梯、乳胶漆、幕墙玻璃，而化妆品却用蝶妆(Debon)品牌。因为用户选择电器、手机、乳胶漆、幕墙玻璃等产品品牌时，最重要的一点就是要对品牌的品质有所认同。LG作为国际大品牌，无疑能给人踏实感和品质有保证的感觉；而化妆品是极其感性化和个性化的产品，品牌名、包装、设计、广告、文化内涵能否获得消费者的审美认同是成功的关键，光靠硬梆梆的品质保证无法获得消费者的厚爱。因此，化妆品的品牌名、包装、广告要富有女性化色彩、给人以柔和、浪漫的感觉和美的遐想。LG的品牌形象主要为“品质、技术的保证”，固然能带动大量电器的畅销，但与“浪漫、女性化”的概念是不相容的，故LG公司不得不给化妆品专门推一个新品牌“蝶妆—DEBON”。

　　三、企业的财力与品牌营销能力

　　有的理论家曾举出汽车公司推多品牌来抨击国内一些企业的品牌延伸，如光一个通用就有凯迪拉克、别克、欧宝等十多个品牌。其实这是两回事，首先汽车是一个差异性很大的产品，可以明显细分出不同的市场，需要多个个性化的产品品牌来吸引不同的消费群。同时，我们还不能忽视汽车的价值很高，支撑得起推多品牌的巨额成本开支也是汽车业能推多个品牌的原因。瑞士的许多名表厂推多品牌，如欧米茄、雷达都属于同一个公司，也是因为产品价值较高。故汽车业与名表行业推多品牌有其特殊性，丝毫也不能籍此断定其他行业品牌延伸是错误的。

　　P&G较少进行品牌延伸，一方面是因为行业与产品易于细分化，可以通过性格迥异的多个品牌来增加对不同消费群的吸引力；另一方面是因为P&G拥有雄厚财力和很强的品牌营销能力。有些文章言必宝洁、通用，但国内的企业与它们比实在是差异性太大，大都应通过品牌延伸来迅速壮大自己。即使象通用这样财大气粗、富可敌国的公司也感到推多品牌的艰辛，开始从几十个品牌中挑出几个重点品牌加以培养，主要推凯迪拉克、欧宝、雪佛莱、别克。

　　四、企业所处的市场环境与产品的市场容量

　　企业所处的市场环境与企业产品的市场容量也会影响品牌决策，有时甚至会起决定性作用。台湾企业是运用品牌延伸策略最频繁的，连许多不应该延伸的行业也是一竿子到底，同一个品牌用于各种产品。这与其成长的市场环境有关，在发展初期，由于缺乏拓展岛外市场的实力，几乎所有台湾企业的目标市场都局限在岛内，消费品的市场容量是以人口数量为基础的，而岛内人口基数仅为2000多万，任何一个行业的市场容量都十分有限。也许营业额还不够成功推广一个品牌所需的费用，所以更多的是采用“一牌多品”策略，如台湾的统一、味全公司的奶粉、汽水、茶、饮料、果汁、方便面一概冠以“统一”、“味全”的品牌名。

　　统一集团甚至把统一品牌延伸用于蓄电池。统一蓄电池因为很少被汽车业以外的人士所认知，故不会对统一的方便面、饮料的销售带来不良影响。同时汽车业专业人士又会很自然地想到，统一怎么说也是一个大企业，对蓄电池的投资不是小打小闹，在资本上足以保证获取优秀的人力资源、先进的技术及精良的设备，故其品质是有保证的。统一公司用统一品牌既能以较低的成本推广蓄电池加快也内人士的接受，同时对主业的付作用也十分有限。

　　随着台湾企业拓展大陆市场和国际化进程的加快，为适应市场竞争的需要，应该会有些企业减少品牌延伸策略，采用“一牌一品”或“一品多牌”策略。

　　五、竞争者的品牌策略

　　主要竞争对手也开始品牌延伸，延伸的风险就会被中和掉。很多品牌延伸尽管新产品在成名品牌的强力拉动下起来了，但原产品的销售却下降了，即产生了“翘翘板效应”。娃哈哈的品牌延伸之所以基本未出现此类现象，除娃哈哈品牌核心价值能包容新老产品外，其在儿童乳酸奶行业“半斤八两”的对手乐百氏也在搞类似的品牌延伸也是重要因素。康师傅、统一这些竞争品牌之间的产业结构基本雷同且都在延伸，各自的风险就随之降低。

　　六、企业发展新产品的目的

　　如果企业发展新产品的目的仅仅是发挥成功品牌的市场促销力，搭便车卖一点。那么就算不符合品牌延伸的一些基本原则也可以延伸。不过在操作时，新产品应尽量少发布广告以免破坏品牌的原有个性。如前面提及的统一食品延伸到蓄电池不大符合品牌延伸的基本原则，好在蓄电池基本不在大众传媒发布广告，主要是专业人士知道统一有蓄电池。若统一发布大量的广告，让每位消费者都在吃面与喝冰红茶的时候联想到蓄电池，那肯定是难以下咽的。同样，娃哈哈的平安感冒液、酒与娃哈哈的个性有所抵触，但都是搭便车卖卖的产品，广告活动很少，仅有少数专业人士知道这些产品，不足以破坏娃哈哈的品牌形象。

　　七、假如市场竞争不激烈的品牌延伸有助于品牌延伸的成功

　　竞争格局对品牌延伸决策的影响也很大。延伸产品的市场竞争不激烈，不存在强势的专业大品牌，那么就可以大胆地进行品牌延伸，反之，则不宜。比如，美的进军脱排油烟机、煤气灶、热水器等燃具、灶具行业，很少投广告却获得成功，主要原因是燃具、灶具行业的品牌相对美的而言都是小品牌，品牌的知名度与威望都不可与美的同日而语。

　　八、进入市场空档与无竞争领域则容易成功

　　TCL从电话机行业成功延伸进入彩电业主要靠选准了当时大屏幕彩电还没有被当时的彩电业领导品牌所重视的机会点；海尔切入彩电业则巧妙地选择了彩电数字化导致传统模拟彩电巨头原有的技术领先优势不再显著的大好时机；美的在大多数国产品牌还在生产中低档电饭煲而日本品牌具有电脑模糊逻辑控制功能、外观豪华气派的电饭煲价格又太高的时候进军电饭煲而一举功成。

　　第五节 品牌延伸中如何成功推广新产品

　　周星弛的无厘头带给娃哈哈的是迅速瓦解品牌延伸的认知障碍，品牌延伸中成功推广新产品的四条法则是：高度差异化的定位、迅速提升延伸产品的知名度、提高终端铺货率和强化终端生动化工作、建立专门的销售队伍与科学考核体系。

　　前面主要研究了品牌延伸的内在规律，如什么是决定品牌延伸成败的关键，品牌延伸成功需要哪些条件，这方面的研讨有助于我们科学、准确把握一项品牌延伸是否可行，成功的机率有多大。解决了这一疑惑后，企业界的朋友最关心的就是如何在品牌延伸中成功地推广品牌。

　　要成功地推广新产品，首先要提高品牌本身的延伸力与扩张力，使品牌能有效地带动延伸产品的销售，这就需要使品牌具个性鲜明的核心价值、核心价值对各种延伸产品有包容力，把品牌塑造成一个高知名度、高威望的大品牌。做到这一点就使新产品的推广成功有了一个很好的基础。

　　接下来就要看延伸产品是否有高超的营销广告策略与科学的营销体制，成功推广新产品的营销策略与营销体制具有以下特征：

　　1、采取高度差异化策略

　　其中最重要的是采取差异化策略。因为品牌延伸进入一个新产品领域，如果新产品整个行业有实力雄厚的大品牌，那么仅仅依靠品牌的知名度、威望及核心价值的包容力是难以延伸成功的。

　　采用差异化策略，进行产品与概念的创新，不与对手发生正面冲突，创造一块新蛋糕就容易成功。海尔94年进入洗衣机市场，切入点非常好，它首先通过做高端产品来树立形象，推出玛格丽特三合一洗衣机，这在中国是第一台，如果它去做小天鹅、小鸭一样的普通波轮式、滚筒式洗衣机，那么海尔延伸到洗衣机市场上的成功率就会小很多。

　　康师傅从方便面起家延伸到果汁、茶饮料、纯净水、饼干等大量食品饮料，基本上是成功的，尤以“3＋2饼干”最为成功，而雪饼的延伸就不大成功。雪饼不成功主要是没有创新，产品无论从口感、形式包装上都与雪饼在中国市场的首创者旺旺十分雷同，旺旺“头啖汤”效应使康师傅雪饼没有出头之日。“3＋2饼干”却获得惊人成功，那是因为此前夹心饼干只有“2＋1”的(二层饼干一层夹心)，“三层饼干、二层不同夹心”的“3＋2饼干”以前没有过，引起了市场的极大关注。

　　索芙特从减肥香皂做成功后进军洗面奶与洗发水都获得了成功。洗面奶的延伸成功一方面沾了与香皂品类接近的光，另一方面是靠差异化的定位策略。洗发露的成功则主要依靠差异化营销策略。2000年秋，索芙特推出木瓜白肤、珍珠白肤、柠檬白肤、收缩毛孔、微粒活肤、MG去痘、芦荟保湿、羊胎除皱、眼圈活肤、瘦脸等10个新品，每个产品都针对不同的护肤美容功能而设计，满足了个性化的需求，并与传统洗面奶主要强调“深入去污、滋润、对皮肤较少刺激”的卖点形成高度差异与鲜明区隔。推广中还形象化地把十款特色鲜明的的新产品命名为“十大美女洗面奶”，以“用洗脸的方式，解决面子问题”的广告口号引导消费者对洗面奶的需求上升到功能化、个性化的层面上来。

　　至2001年，索肤特洗面奶已成为国产品牌中的第一名、所有品牌中的第九名(据全国50家大型超市和商场的统计。)索肤特延伸进军被联合利华、花王、宝洁包围得铜墙铁壁般的洗发水市场也获得了成功。面对“营养”、“去屑”、“柔顺”等各个细分市场各有强势品牌霸占一方的局面，索芙特通过市场调研发现了差异化的机会点思路。调研表明，消费者对洗水的要求在提高，去屑与营养经过不少品牌的宣传，被认为是十分平常的利益，在消费者心目中已成为一般洗发水都应具备的功能。消费者还十分关注洗发后的美感，如使头发垂直顺畅。于是，索芙特投入大笔经费，聚集国内外一流专家，推出了首创的“负离子洗发露”，博得“时尚、喜欢直发”的女性的青睐。

　　2、迅速提升延伸产品的知名度

　　品牌延伸要成功地推广新产品，存在着消费者对品牌麾下产品的认知与联想主要集中于原有产品的障碍。如乐百氏刚刚从酸奶延伸到纯净水行业时，结果投放了不少广告，但知道乐百氏有纯净水的饿并不多；又比如海信是靠彩电打响品牌的，由于没有足够的广告火力，空调推广了很久消费者提及空调时能联想到海信品牌的很少。如果在提到延伸产品时，消费者无法联想到品牌，延伸产品就无法被消费者列入购买的候选名单(至少在进商场前)。因此要迅速提升延伸产品的品牌知名度。

　　娃哈哈非常可乐的非常绿茶饮料一上市就大有斩获，迅速引发消费者对娃哈哈茶饮料的关注与购买，这主要靠娃哈哈非常绿茶电视广告淋漓尽致地发挥周星驰的“无厘头”并巧妙借势“大话西游”，使消费者一看就记住了娃哈哈的延伸新产品非常绿茶，再加上娃哈哈的雄厚实力保证了在中央台A特段等强势媒体的高频投放，非常绿茶的知名度一下子就提升上来了；海信则靠“工薪变频大降价”打了一个大翻身仗，“工薪变频降价”与其说是靠降价吸引了消费者，不如说是藉此吸引了公众对海信空调的关注。当然，知名度要硬轰上去，成本也不是一个小数字，应巧妙借势，多策划一些新颖、高超的策略低成本地提升品牌知名度。

　　3、提高终端铺货率、强化终端生动化工作

　　有时可能提升延伸新产品的知名度确实存在着很大的难度，如广告创意不理想、没有可以借力打力的素材，也可能提高知名度的费用太高，如媒介成本居高不下。从机会成本看还不如把有限的资源倾斜到通路上。因为一个延伸产品品牌的知名度不高，只是意味着在未进入零售终端之前不会被消费者列入候选名单。但是，如果通路做得很通畅，铺货率很高，在终端陈列面积大，有端架、端头去吸引人们的注意力，POP布置等终端生动化工作做得十分到位。那么，消费者进入零售点后，就会开始注意到延伸产品的存在，再加上品牌是自己熟悉和认同的，就会有较高的选中几率。

　　97年底，杰信就通过类似的思路为乐百氏策划了在上海市场如何绕过纯净水品牌知名度远远低于专业品牌碧纯、斯柏克林、获特满的策略，获得较大成功。

　　杰信案例：

　　乐百氏纯净水巧妙避开延伸障碍

　　背景：乐百氏通过做酸奶树立了品牌，91年进入上海，在消费者心目中乐百氏是一个“有品位、有爱心”的大品牌，有较高的品牌威望。乐百氏延伸进入纯净水以后，在全国市场都做得不错，但上海市场的启动效果一直不佳。为此，乐百氏上海分公司请杰信公司进行营销诊断和策划，97年9月做了三场消费者座谈会、400份入户问卷调查和200家零售终端调查表明，98年8月又一次做了400份入户问卷调查和200家零售终端调查。

　　诊断结论：

　　1、尽管提到纯净水，消费者联想不到乐百氏品牌的比例很高，即未提示下的第一提及率与未提示的知名度偏低。即很多人还不知道乐百氏有纯净水，但问及乐百氏纯净水，你们愿意喝吗？在价格与碧纯、斯柏克林等品牌接近时，都愿意喝，原因是乐百氏是大品牌，比较放心。同时，有不少消费者指出，纯净水只要是各知名品牌，应该都可以放心地喝！

　　一、乐百氏水在上海市场上遇到的专业水品牌的阻力超过一般的想象。

　　未提示第一提及的水品牌依次为：碧纯(30.6%)；正广和(28%)；斯帕克林(12.3%)；延中(8.2%)；获特满(5.2%)；农夫山泉(4.9%)；俊仕(1.3%)；乐百氏(1.2%)。

　　消费者最近三个月喝得最多的瓶装水品牌依次为：碧纯(39.5%)；斯帕克林(15.3%)；延中(8.8%)；获特满(7.8%)；农夫山泉(5.9%)；俊仕(4.8%)；正广和(4.7%)；乐百氏(3.1%)。

　　除正广和外，排在乐百氏前面的是清一色的专业水品牌。但正广和虽然有很多产品但是以水为主导产品的品牌，其广告公关传播的主要信息也是水，称得上是专业水品牌。

　　乐百氏纯净水遇到的最大难题是消费者总觉得是酸奶品牌很难联想到乐百氏纯净水。这是由于长期以来，乐百氏的主打产品一直是儿童用乳酸奶饮料。消费者还难以在心智中将乐百氏品牌与瓶装水相联系，故而在未提示下向消费者问及瓶装水时，消费者能想起的只是一些瓶装水的专业品牌，如正广和、农夫山泉、碧纯等等。而在向被访者提示品牌以后，消费者才能想起乐百氏品牌旗下也有瓶装水产品。

　　二、广告对于提高乐百氏纯净水的未提示知名度效果不佳

　　从97年9月到98年8月，未提示下的知名度上升十分有限，未提示下的第一提及率97年为1.2%，98年为1.0%(不升反降，因为农夫山泉的第一提及率上升很快)，未提示下的知名度97年8.2%，98年为10%，然而同期在上海地区投入了321万广告费。可见，靠广告让消费者对乐百氏纯净水产生较深刻印象，达到在消费者未进入零售点前就把乐百氏列入候选品牌的目的，不仅遥不可及而且投入很大。

　　策略建议：

　　调查表表明，由于长期以来，乐百氏的主打产品一直是儿童用乳酸奶饮料。消费者还难以在心智中将乐百氏品牌与瓶装水相联系，要通过广告硬拼让消费者记住乐百氏纯净水并吸引消费者购买效率十分低下。

　　从消费者的消费心理来看，消费者购买瓶装水并没有太高的品牌忠诚度，购买方便并且品牌比较熟悉和放心就可以。乐百氏纯净水在未提示下的知名度很低，在提示下乐百氏瓶装水又有六成以上的知名度。即在未提示下、未进入零售终端之前想到买乐百氏纯净水的人会比较少。实际上，消费者进入零售点后，如果看得到乐百氏水那么选中乐百氏的比例还是很高的，因为乐百氏是全国性大品牌而且在上海人心目中有较高品位，而碧纯、斯柏克林等是上海的地方名牌。再说，很高的铺货率本身就是很有效的广告。此外，据统计乐百氏的铺点率为23%，最高的品牌碧纯为76%，可见通过分销策略上的努力把铺货率提高上去便能使销售业绩大幅上升。

　　从传播策略上，可以通过“非蒸馏水”与目前的主流品牌形成区隔。 由于目前上海市场近七成的人认为纯净水与蒸馏水不一样，认为纯净水更好的为31.7%，认为蒸馏水更好的为27.1%。且高收入者与高学历者认为纯净水好的比例更高，即随着收入增加，纯净水会更有市场。“非蒸馏水”概念，能把市场上的主要水品牌压低一大截。同时，又让广告受众建立了乐百氏与碧纯、斯帕克林等有差异的观念，相应地瓦解了专业品牌的部分优势。

　　按照这一策略要求，乐百氏发动了强化铺点的攻势。特别是在98年冬天，把出厂价降一半出货，由于当时纯净水的消费一般是在街上、路上，渴了就会买，价格挺得住，结果虽然出厂价降了一半，但零售点仍然卖平时的的同样价格，结果零售点纷纷进货，有的甚至撤下别的品牌只卖乐百氏一个品牌，不仅卖场超市到处是乐百氏，连大街小巷的茶叶蛋摊头都是乐百氏，造成了乐百氏十分旺销的感觉。经此一役，许多消费者对乐百氏纯净水有了较深的印象，并成为畅销品牌。所以后来出货价上调后，零售点仍愿意进货，铺点率一直没有降下来。

　　三、建立专门的销售队伍与科学考核体系

　　不少企业把延伸产品与老产品的销售工作交由同一支销售队伍，美其名曰提高“销售系统读资源利用率”。以理论上讲，似乎很有道理，把几个产品合并交给一支销售队伍，可以节省不少人力成本。但随之而来的矛盾是：

　　1、销售队伍精力不济、顾此失彼

　　2、销售队伍具有把资源与精力往老产品倾斜的天然倾向

　　由于老产品已经稳定地在市场上销售，多投一些精力就能有良好的业绩，新产品推广投入不仅精力大，而且有风险，所以求稳的心态与人类天生的惰性使销售经理往往把重点放在老产品上。有不少企业就是由于这个原因而没有把延伸产品推广成功。

　　因此，如果的确想把延伸产品做大、做强，最好为延伸产品专设一支销售队伍，奖金都要靠延伸产品的业绩来获取，确保整个销售队伍有足够的工作冲动与激情。延伸产品由于采取专门队伍进行专项推广与管理、专业服务的方式，加强了消费者、经销商和厂家的沟通，为企业在新产品领域内的品牌延伸提供强有力的支持。

　　有些企业干脆为延伸产品再设一个利润中心，成立一个事业部或独立的公司，在遵循总公司的品牌管理原则下，产供销完全独立，自主经营、自负赢亏。如果企业实力暂时不足以建立独立的销售队伍，企业可以抽调精兵强将专门成立新产品拓展小组，由拓展小组到各地去启动市场，待市场开拓成功并进入相对平稳运转状态后再交由日常销售部门管理；另外，为了确保销售队伍能投足够的精力给延伸产品，在奖金方案的设计上可以调高延伸产品的提成比例，也可以把老产品的销售奖励与延伸产品的业绩挂钩起来，假设按老产品销售业绩获得了奖金数A，但由于延伸产品的业绩不佳或或未达成目标，老产品销售奖金要调低，如果延伸产品业绩较好那么老产品的销售奖金可以调高。