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蒙牛董事长牛根生：2008年我要辞去蒙牛董事长
作者： 转贴自：工人日报 点击数：2075
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在蒙牛见到牛根生时，正是他宣布放弃总裁职位的次日，他告诉记者，董事长和总裁职位的分离更符合上市公司的要求，以后他就专心做他的董事长了。 老牛的严厉和“西点精神”是出了名的。在餐厅，记者差点“挨罚”，因为蒙牛有个规矩，“坚决不能剩饭，否则罚款50元”，为了不让接待的人为难，记者面对盘中的各类菜肴，硬是“撑”了下去，头一次尝到了老牛的厉害。
在老牛的边上，有一个“蒙牛集团顾问委员会”，老牛对顾问委员会的定位是：只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事———总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子。 老牛自己也表示：2008年，自己50岁，如果条件允许，他将辞去董事长职务。 管理风格 《华夏时报》：当蒙牛遇到执行不下去的困难时，牛总是怎样把它调整成理想状态的？ 牛根生：一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。因为目标坚决，“导弹———目标”的自动伺服机制就使得手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。 《华夏时报》：您把股权捐出去了，未来的管理者们怎么看？ 牛根生：其实，股份主要有“三权”：所有权、表决权、分红权。我要是不捐股，不管是谁接班，本股份的3项权利统统与他无关；捐股后，所有权归专项基金，而继任者得到两项权利：一是表决权，二是红利分配权。这肯定能够吸引优秀的经营人才，谁能给你这么多？ 《华夏时报》：成立基金后，在接班人问题上是否有过考虑呢？ 牛根生：当然考虑过，我们中层经理以上干部都有接班人，一般来说有两三个，两个接班人在我们的企业中，已经确定且告诉本人，另外一个是不确定的，准备“空降”；董事长的接班人在2002年就已经确定，人选就在我的副总中间。 《华夏时报》：我在企业里转了转，听员工说，您总是跟自己较劲，不觉得对员工太“残酷”了吗？ 牛根生：“与自己较劲”是蒙牛文化之一。发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占50%，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10%后，他会改变30%，真所谓“你敬他一尺，他敬你一丈”。万一你改变了50%以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持“与自己较劲”。 《华夏时报》：有人给你总结了“八字人生”：卖贫干免，创联负捐，是这样吗？ 牛根生：是的，我是个苦孩子，从小被50元卖给了一个牛姓人家。贫，令我参透人生。“牛根生”这个名字是我养父取的。由于自家未生孩子，期望通过抱养来栽根立后，所以给我取名“根生”。 我母亲给我的两句话让我终生难忘，一句是“要想知道，打个颠倒”，另一句是“吃亏是福，占便宜是祸”。 我十几岁时，性格非常叛逆，也许你不知道，我就是那种“小混混”，很多人围在我边上，逆向思维、离经叛道、打破规则、不屈不挠、敢于冒险等等，都与我的成长环境有关。 《华夏时报》：现在回过头来看，您能透露一下当初捐赠的私密吗？说实话，我就怀疑过你的真实动机。 牛根生：小时候，妈妈给我几毛钱，我都乐意分给小朋友们花，结果大家都听我的话，第一次体会到了“散财聚人”的力量。 但有个问题大家不妨都来问一问：到底贫富分化更接近于时代潮流，还是共同富裕更接近于时代潮流？我希望大家多去思考这个问题，那么我的行为就好理解了。 辞职之谜 《华夏时报》：伊利的郑俊怀对你有知遇之鳎痹诿膳Ｅ榔碌?年里，蒙牛与伊利竞争得相当惨烈，你怎样看待他？ 牛根生：我是从洗瓶工做到副总裁的位置的，一方面，我的成长符合“蚂蚁上树模式”：从基层一步一个脚印地升到高层；另一方面，也符合“直升飞机模式”：短短3年，就由一名洗瓶工擢升为独当一面的冰淇淋旗手。 外界评价，当年的小牛是有能力的，老郑是有眼力的。两个“力”交合，“负数”就变成了“副手”。算起来，在老郑副手的位置上，我总共干了8年。 《华夏时报》：据说，当年你很有雄心，把一个策划大师给侃蒙了？ 牛根生：蒙牛刚起步时，想找个策划大师给整合一下策略，他看不起蒙牛，我就说，我是卖冰棍的。但我表姐不错，我表哥也非常了不起。 策划人一脸狐疑：你表姐是谁？你表哥是谁？“我表姐叫麦当劳，我表哥叫可口可乐。”哈哈…… 《华夏时报》：导致你最后辞职的真正动因是什么，性格冲突？理念不同？ 牛根生：有一次在郑州会议上，因为有些事情一直定不下来，就脱口而出说了一句“这届领导班子干不了大事”，原以为郑会让我进一步说明理由，不料这句话激怒和刺伤了郑，在会上郑脸色大变，拂袖而去，并要我辞职。 我向郑俊怀递交了3次辞呈，前两次被郑俊怀“劝回”。第3次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：“我并没有这个意思啊！” “那我收回这个辞呈！”我伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住……郑俊怀说：伊利有他没我，有我没他！ 其实，我跟郑俊怀并没有特别的矛盾，就是性格导致俩人最后闹崩，一不留神，我这位惯用“迈大步的”就冲到“走小步的”前面去了。如果时刻警觉，还不致越位；稍一松懈，越位就会既成事实。 郑牛分裂，应该说，一是体制问题，二是性格冲突。 蒙牛未来 《华夏时报》：离开伊利后，你就去了北大学习，你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？” 牛根生：放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。我利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在我的脑中形成了。 《华夏时报》：你怎样理解伊利和蒙牛的市场竞争，一定得分个输赢还是讲和为好？ 牛根生：竞争只会促进发展。你发展别人也发展，最后的结果往往是“双赢”，而不一定是“你死我活”。一个地方因竞争而催生多个名牌的例子国内国际都很多。 有一年，一个记者问“奔驰”的老总，奔驰车为什么飞速进步、风靡世界？“奔驰”老总回答说“因为宝马将我们撵得太紧了”。那位记者转问“宝马”老总同一个问题，宝马老总回答说“因为奔驰跑得太快了”。 占领市场就像夺取阵地，“要是每隔5分钟打1发炮弹，每隔5分钟打1发炮弹，那么就是打上一万年，那也白搭；一秒钟打到100发、1000发、10000发的时候，那才有效”。 你耽搁的时间长了，竞争对手的碉堡就建起来了，那时，无论你花多大的代价都难以冲上去。 《华夏时报》：上市对于蒙牛有怎样的风险？ 牛根生：一开始，百富勤CEO对蒙牛推迟上市表示不解。我给他解释了3条理由：年限问题，最佳规模问题，声誉问题。百富勤CEO对蒙牛的发展战略表示赞赏，并认为蒙牛准备吸纳摩根士丹利及英联的国际资本是英明之举，有利于提高蒙牛在国际资本市场的声誉。 蒙牛管理层出售部分股份也势在必然：6年来，他们入股入股再入股，一直处于“投入态”；6年来，他们的买房款、买车款几乎全部来自银行贷款，个个都是“负债人”……此番出售部分股份，可以部分补贴家用，缓解经济压力，改善生活状态。 蒙牛管理层这次减持的股份仅占总股本的8.9%。他们承诺：未来12个月内不会再减持股份。 《华夏时报》：6年的蒙牛，遭遇过两个“最黑暗的时期”，怎样度过的？ 牛根生：一个是创业时的同行打击， 世上难产的东西有两种，一种是死胎，一种是巨婴。我们看来被逼成了后者。 另一个就是2004年三四月份的“投毒恐吓事件”。当时，每天都是坏消息！每天都是退货！每天都是看不见的恐吓！蒙牛难道就这样完了吗？在非常时期，我派人把所有的机密资料备份了3份，分放在3个不同的地方，并锁在保险柜里。 我的一位员工后来对我说，有一天，我打电话让他迅速赶到北京，到京的时候，我站在一座大桥下等他。 “当时刮着大风，牛总浑身是土，被大风吹得有点儿站立不稳，我当时想，如果这时候冲出一个歹徒来，那我们的牛总就永远回不去了。一会儿，中央电视台的郭振玺也来了。他怎么也没有想到，一个年产值近百亿公司的老总，居然被人整到这么凄惨的地步。” 《华夏时报》：蒙牛在打市场时，有“陆、海、空”之说，能解释一下吗？ 牛根生： “陆军”就是“免费品尝”。打香港市场的时候，遇到“三大难”：第一难，不信任。“大陆名牌，不要，不要”，看也不看，头都不回。第二难，费用大。运费贵，进店费贵，人工贵，导购小姐每天的工资是300元，一个月就是9000元。第三难对手强。香港号称“购物天堂”，是国际品牌林立的地方，雀巢、保利已经盘踞几十年。 但是，我们请了103个导购员在商场里搞免费品尝，“打破了香港自有人造食品以来人员推广的最高纪录”。 蒙牛的“空军”就是“品牌广告”。蒙牛也有“海军”，它是中国乳业中迄今为止惟一走出国门的创汇企业，产品远销东南亚、蒙古、美国塞班等地。 《华夏时报》：蒙牛三次“傍大树”，蒙牛的法则是什么？ 牛根生：是全盲定律。为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律”。其决策方针是：任何人可以在任何时间提任何意见，“民意”是另一道“圣旨”。 除了建立“互联网通道”、“信箱通道”、“会议通道”，公司还拟设立“反对意见奖”——重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免了重大决策失误的人。一条基本规律就是：高处下手，先难后易。 如果没有伊利，就不大可能有现在的蒙牛。继承草原无形资产也好，“创内蒙古乳业第二品牌”也好，伊利是蒙牛所傍的第一棵“大树”。 如果没有摩根，“2004年度最佳IPO”的桂冠也就不大可能落到蒙牛头上。摩根是蒙牛在国际资本市场登堂入室的“介绍信”和“身份证”。摩根是蒙牛所傍的第二棵“大树”。 眼下，蒙牛已经物色到第三棵“大树”。不久将绿阴满园。 |
