一方面不想把企业交给“外人”，另一方面创始人的子女很多又不愿意接班，很多企业面临传承困境。并且不管是大企业，还是中小企业，这种接班困境都存在着。

　　传承是个难题，如果传承不力，对企业来说，更是个灾难。苦于没有接班人的张大中，他的选择是直接把大中电器卖给出价最高的国美；而因子女不愿意接班又没找到合适接班人的重庆天派服饰，选择的是直接停止运营。 

　　这其实是很现实的一个问题：当创始人的下一代不愿接班，而企业又没培养好职业经理人，或者不愿请“外人”插手时，企业下一步应当怎么办？

　　如何传承，创始人态度不一

　　许多民营企业的创始人已经意识到了这个问题，并思考着手解决这个问题，尽管态度和价值取向各异。

　　在记者参加的一些行业会议上，以及记者的相关采访，相关企业创始人毫不避讳，也公开谈论企业如何传承，并提出他们的想法。

　　零售奇才、兴隆大家庭董事长李维龙，对培养企业接班人的问题非常重视。他谈道：“我觉得任何一个总经理如果没有接班人，这是最悲哀的。（在兴隆）谁手下没有产生总经理，谁手下没有产生领导班子，你将不被重用，你将不被提级。”

　　在兴隆大家庭继承的问题上，他这么说：“我把丑话先说在前面，我的企业永远是由我的儿女来继承。”

　　不过他进一步谈道：“但我要制约我的儿女，因为我知道我这么喜欢零售业，将来他不喜欢呢？我让我的儿女继承责任，不继承财富。我要找律师来给我设定，钱财不是他（儿女）来继承，而是让他继承责任。”

　　兴隆大家庭由子女继承，子女继承的更多是企业责任，而不是物质财富，这是李维龙的想法。为了让大家更明白，他把兴隆大家庭继承人比作日本天皇，“就像日本天皇是这个企业的一种象征似的”。

　　李维龙对子女继承企业也有一些顾虑，他说：“我一生创造了这个品牌，我知道将来最大的弊病是我的儿女是否能把它延续下去。”而“天皇”式地继承兴隆大家庭，正是他对上述隐忧的考虑。

　　李维龙对“天皇”式继承，进行了这样的阐述：“我跟我们的班子讲，每年兴隆集团，不管挣多少钱，你得给我拨一个皇族费，我们家要过好生活。现在我给我的父母都开工资，给我所有亲属都开工资。但是分开之后，你要每年给我拨多少钱，（比如）给我1000万，我给父母多少，夫人多少，孩子多少。”

　　另一位零售界旗帜人物——河南胖东来商贸集团董事长于东来，也谈到过胖东来如何传承的问题。

　　不过，于东来的回答相当简单：“如果我不在了，（下面的人如果想）把这些东西卖掉，直接分掉，该是谁的多少（就多少），分掉就行了。” 

　　在于东来看来，如果企业不能按照自己的理念和思路长久经营下去，上述选择或许就是最好的结果。他甚至都给胖东来预留了2个亿的风险基金，他说：“我把它（风险基金）准备好，万一有什么大的事情，（有了这些钱）就不会影响企业的发展，更不会影响个人的利益。”

　　如果当下企业管理出现问题，他甚至说：“没能力了，我就不管它了，我放下就行了；觉得累了，卖掉，上市公司想买，卖掉就行了，多卖一部分钱给下面的员工安排一些。”

　　兴隆大家庭奉行的是“家族文化”，胖东来倡导的是“爱的哲学”。不同的理念，或许是他们对待企业传承问题上持不同态度的原因。不过，这不是记者关注的重点。

　　当然，也有一些企业在如何确定接班人上仍没有明确规划，对如何传承企业这个问题持“观望”态度。

　　万科董事会主席王石公开表示：自己不会培养接班人。在他看来，万科培养的是团队，建设的是制度，而不单单是一两个接班人。

　　在接班人问题上，万达集团董事长王健林也曾公开表示，未来万达并不一定会交给自己的儿子，能否接班要看他的本事，“我家里没有一个人在公司，万达现在三四十岁的副总裁有好几个，也许万达未来就交他们了”。

　　家族治理关乎公司治理

　　一个企业的家族治理情况，在某种程度上也反映着公司治理态度。

　　虽然有一些创始人像王健林那样，“家里没有一个人在公司”，但应当看到，民营企业的传承问题，往往是和家族企业，以及家族治理联系在一起的。 

　　比如河北信誉楼集团，在处理家族治理和公司治理上，其创始人张洪瑞就奉行“能人治企”的原则，在某些时候甚至会“打压”家族成员。

　　信誉楼在权力运作上，设立独具特色的“监事会、董事会和总裁”三级管理体系，三年进行一次选举。监事会由信誉楼的退休老干部组成，监事由监事会主席提名，董事由监事会提名，最终由股东（岗位股）差额选举出监事和董事；最后，董事会选举出董事长、总裁及总监。

　　对于兴隆大家庭的家族治理问题，李维龙奉行“举贤不避亲”。对于管理干部带家属进入企业，可能产生裙带关系的情况，李维龙认为这在中国是不可能杜绝的。他说：“如果你的亲朋好友找不到工作，或者他觉得在这里面可以发挥他的作用（他来兴隆工作是可以理解的），举贤不避亲。”

　　但李维龙强调：“企业有明确的规定，只要徇私舞弊肯定格杀勿论，你不能损害企业的利益，你不能损害我们大家的利益。” 

　　李维龙不反对家族成员进入企业，是基于兴隆的企业文化决定了管理人员不敢徇私舞弊自信，这是兴隆长期所形成的规矩所在。在具体实施上，他通过几种措施来规避裙带关系风险。比如，“大家是平等的，亲朋好友来到这个企业必须经过他本人”，“每一个人都按照制度来做，兴隆大家庭有横向管理，袒护不了” ，以及“通过高调招聘”，输送新鲜血液。

　　在现实当中，为了规避风险，使企业能够健康、长久下去，多数家族企业主在主观上并不认同“任人唯亲”的做法。前述报告显示，对“家族成员只有确实胜任时才能被雇佣”这个观点持同意态度的达到了71%，而61.3%的企业对“家族成员应该获得与其他员工不同的薪酬安排”持反对态度。

　　不过与主观意愿相反的是，数据也显示，接受调查的3286家企业中，只有253家企业的总裁、总经理由职业经理人担任，仅占受访总数的7.9%。也就是说，90%以上的家族企业的总裁、总经理主要由企业主本人及其家族成员担任，绝大多数家族企业的所有权和经营权同时归家族成员拥有。

　　对于家族企业为什么不愿聘请职业经理人，高达78.1%的接受调查的家族企业表示主要的原因是找不到合适的。因为一旦所找的人“不合适”，会对整个家族的“利益”，以及企业的整体局势产生较大冲击。职业经理人“坐大”，这也正是许多家族企业所担忧的。

　　比如国美的黄光裕和陈晓之战，先抛开是非不谈，黄氏家族对“坐大”的陈晓展开国美控制权的争夺， 也是许多家族企业所不愿看到的。

[NextPage]

　　传承不是一个人的事

　　应当承认，民营企业的辉煌大多是由创始人缔造的。在社交圈子、家庭内部，以及与当地政府机构和对企业有帮助的投资者之间的关系上，创始人都会努力维护并善于利用，并且这类民营企业决策力、执行力很强，把握市场机会的身段也非常灵活。

　　但现在，家族企业正面临着新的挑战。业内人士纪晓祎认为，一些企业开始进入扩张和标准化的阶段，当他们开始关注企业增长规模时，原来那种小圈子内部相互支持和努力工作的成长模式就不再适用了，他们需要标准化的流程来管理企业以应对增长的需要。在现有管理架构与现代企业模式之间寻求结合点，是家族企业必须要面对的门槛。

　　王石也认为，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台，企业的传承是靠文化而不是靠血缘。他表示，“培养接班人向来是不成功的，把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。”

　　除了制度建设外，在职业经理人问题上，王石也谈道，中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。在他看来，中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。

　　不过优米网的创始人王利芬在谈到接班人问题时这么说道：把希望寄托在某个人身上太危险，团队接班比某个人接要好多了，这是为民企接班问题探索新路。

　　也有业内人士指出，在规划传承时，其中一项重要的工作就是了解企业家、企业及其所处环境的特点，并对这些特点未来的变化做出可靠的预期，然后再对症下药。

　　不过在接班人问题上，国内也有一些企业已经做出了成功的表率。

　　比如美的创始人何享健退位，由职业经理人方洪波接替他出任美的集团董事长；还有上述提到的河北信誉楼，实行“监事会、董事会和总裁”三级监管体系，也是值得借鉴的。

■时评：最难传承的是企业家精神

　　胡宗利

　　中国有这样一批人，他们的前身是农民、教师、国企职员，甚至是公务员。现在的年龄多数在50岁左右，在改革开放的推动下，从一个个个体从业者成长成为中国坐拥亿万的老板，他们有一个独有的称谓——民营企业家。

　　然而，他们老了。

　　接班人问题已成为不少有成就的民营企业最大的困扰问题，我的企业10年以后，20、50年，100年以后会怎么样？如何选择接棒人来管理？而接班人是否可以践行自己的理想，又能不能掌控得住？不少企业家对此可谓殚精竭虑。

　　对于目前中国民营企业的发展而言，绝大部分都没有经过传承，还处于摸着石头过河的阶段。

　　民营企业的世代传承之所以会成为一个难题，不仅在于对大多数民企来说没有多少可供借鉴的成功案例，还在于传承的问题永远是困难的，任何转折点都是难点。

　　事实上，最难传承的是企业家精神。

　　一个人成功的基础主要是内在动力，外在的东西都是次要的。对于下一代接班人来讲，最大的问题就是他做企业没有拼命的精神和动力。二是缺乏历练。很多下一代接班人上岗之前没有得到充分锻炼，而是直接到领导岗位。实际上，这些被“拔苗助长”的下一代接班人，即便天生就是很优秀的材质，如果没有经过很好的打磨，也很难指望他们成为一名企业家。

　　马克斯·韦伯曾在《新教伦理与资本主义精神》中认为,任何事业背后都存在某种决定该项事业发展方向和命运的无形的精神力量假设，而对于企业来说，这种无形的力量便是企业家精神。试想一下，中国的民营企业之所以在过去的年月能取得长足发展，靠的是什么？靠的就是艰苦创业、敢为人先、奋勇向前的精神，靠的就是“民企一代”孜孜矻矻、愈挫愈勇、百折不挠的勇气。正是有了这样的精神和勇气，才造就了中国民营企业过去的辉煌。

　　因此，要想从根本上解决民营企业家队伍的断层危机，造就一批能担大任的“民企二代”，需要我们创造各种条件，营造一种有利于锤炼其意志、锻造其思想、规范其行为的良好环境和氛围。如此方可推动中国民营企业更上一层楼。