中国品牌总网讯 深发展管理层在一季度业绩发布会上表示，2012年一季度存款规模增长高于行业平均水平，“主要原因之一是银行在存款拓展上采取了一些策略，从战略上注重存款的增长，稳定大客户，发展结算业务等。”

　　随之而来的第二季度，存款规模或将回落到年初水平。

　　“存款下降的症结在于平安集团的经营理念。”深发展北区一位经理李某告诉记者。

　　在平安集团控股深发展后，集团管理层将原有深发展和平安银行的各分支机构统一划分成东南西北四大区域，分支行由区域中心管理。

　　“第一季度存款增长主要倚仗卖保险的优惠促销方式。但与存款相比，保单流转率较低。当没有持续的回扣作保障，存款随时会流出银行。”李某坦言。

　　与存款一同流失的，还有大批深发展的中、高层员工。

　　在平安集团入主深发展后，多次强调不裁员、不减薪、不降级的“三不原则”，以此打消市场和员工的顾虑。

　　但平安集团固有的企业文化，使得深发展老员工在平安集团成为管理者后，感受不到任何归属感。同样，平安集团管理层对深发展员工不认可，这些都造成员工离开。

　　不少银行业分析师认为，与平安集团整合后的深发展，其零售业务、中间业务将受益于平安集团强大的综合金融平台。

　　李某如此形容他所理解的平安经营理念平安高层执着于平台和制度的强大力量：只要不是傻子，谁都可以完成其分内工作，谁都可以成为这个制度中的一个零部件。同时，这种理念背后的含义则是，如有更好的零部件可以随时购买或更换。

　　认同或离开

　　2011年初，自平安集团决定入股深发展后，集团高层协同某咨询公司一起对深发展做了一次全方位的调查。

　　“深发展的品牌仅在南部、东部沿海地区稍有知名度，在北部和西部的品牌知名度几乎为零。”当时参与调研的一位深发展高层表示。

　　据了解，在此次调研结束后，平安集团高层对当时的深发展管理层颇不认可。他们认为，作为中国A股首家上市的银行，在起步和发展阶段，深发展无论在资源品牌还是客户渠道等方面都优于同城的招商银行，但是现在深发展各项指标全面落后。

　　对于这样的落差，平安高层认定问题在于人。

　　于是，2011年6月以后，在平安集团逐步整合深发展与平安银行的过程中，自上而下的人事变动就此开始。

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　　“中层人员或低级别经理离开后更多是去投奔较早离开的上级领导，目前，各区域要职人员(人事、信贷审批等岗位)都来自平安集团。”一位原深发展中层员工赵某表示。

　　在不少离开的员工看来，2012年初，由整个平安集团高层参加的会议加速了原有员工的离职进程。

　　会议直指深发展的经营方式。平安集团风险官表示，如果按照平安银行对资产风险的定义，现有深发展存量五级贷款分类中关注类贷款多数可记为不良贷款。

　　“这样直截了当且不容辩解的言论，让在座各分支行行长颇为不满。”当时参与会议的一位分行长吴某告诉记者。

　　记者了解到，以平安集团的标准测算，当时南区和北区的不良率已超出平安集团设定的全年不良率目标线。

　　随后，深发展与平安银行并表后的2012年一季报显示，深发展资产质量出现恶化，市场预计其面临较大的资产质量压力。

　　深发展内部人士称，在离开的员工中，大部分是2007年前后进入深发展，工龄在4-5年的员工。这样的银行从业人员比应届毕业生对业务更为熟练，可以随时在新单位开展工作，这对平安集团的银行业务也是一种无形损失。

　　对此，平安集团的态度是：无法融入文化，可随时离开，不挽留。