05年开局的种种不利，对任何一个品牌都是一种或大或小的压力，澳柯玛也不例外。

　　面对经营成本大幅上涨、行业价格走高、渠道竞争激烈、品牌竞争恶化以及国家推行新的能效标识制度，澳柯玛在年度开始就实施差异化发展战略，加强技术开发，推出新产品，形成大自然健康空调、全绿色无氟空调、生态健康空调、节能空调、木制空调等强大的产品线，大大提升了产品作战力，其中木制空调以其华贵亮丽的外观赢得了高端客户的青睐，也成为空调市场上的一道独特的风景线。2004年10月，澳柯玛空调再次被国家质检总局认定为2004－2007年度免检产品。

　　新春过后的营销年会上，澳柯玛提出新营销战略思路，浓缩为新十条，这十条已经隐约展现出澳柯玛最新的战略思路走势，其中第三条的得战略区域市场者得天下集中资源在全国十个重点区域全面精耕细作，预示缩小作战区域、开始运作阵地战与堡垒战，而六、七、十条则是说明了同一个问题，强调利润核心，资源整合，把利润放在首位上来，第二、四、五则是强调产品创新，加强节能产品推广，主推木制空调，坚持差异化战略，综合起来概述，就是一切以创造利润为核心，主打高端利润产品，加强重点区域战略，实际上这也就是后价格时代的典型特征。

　　之后，澳柯玛开始收缩战线，重点市场加强巩固，非重点市场放手代理商，集中优势资源做好重点市场，在这次大调整中，澳柯玛显现出了它的智慧与冷静，它把这次调整归结为中小品牌的战略转型，提升产品与服务竞争力，加强内部管理，提高企业盈利能力，先做强后做大，为企业可持续性发展提供支撑平台。

　　调整中的澳柯玛在05年大战中继续前行，改革的步伐仍在前进，05年5月，启动了五百承诺服务工程，强调售后服务人员恪守100%详细记录用户反馈的问题，100%对用户实施上门服务，100%解决用户反映的问题，100%回访已解决的问题，100%将产品质量反馈，实现服务升级，应对05年的服务大战，截止到7月15日，澳柯玛实现内销96万套，依然保持了持续性的高速增长，这似乎说明澳柯玛在转型道路上已是初战告捷。

　　就在05年度快要结束的时候，澳柯玛真正的动作开始了，7月17日，山东澳柯玛工贸有限公司正式成立，这是澳柯玛05年实施战略转型的标志性事件，虽然上下游成立联营公司这一模式为业界共知，但是在05年特殊空调市场格局下出现这一事件，似乎有着超乎事件本身的意义，这是在后空调时代上下游战略合作的升级过渡，可以肯定的是在经过一定的磨合期后，这一模式会在其它区域复制，更多的澳柯玛工贸公司会出现在中国大地上，这是继格力之后的联营模式的再次鼎盛，但极大可能上是拉开空调业上下游战略合作大潮的序幕。

　　新公司注册资本1000万元，由澳柯玛空调销售有限公司、山东正宏、海宏良科、济宁林海集团、东营金惠通、临沂功业家电、日照大昌家电等公司组成，新公司董事长由澳柯玛集团空调器销售有限公司总经理高灵军出任，这标志着澳柯玛将自身与各地实力经销商打造成一个利益共同体，发挥上下游各自优势，将澳柯玛空调进一步做深、做细，进一步扩大市场份额。

　　从粗放代理走向精细运作，从价格大战走向价值回归，这是整个空调行业面对的严峻课题，也是进入行业整合期后的大围墙，这堵墙彻底成了品牌之间的分水岭，澳柯玛成为了05年众多品牌中间突围的第一个破冰者，然而把全部希望寄予这个联营公司是否能够进一步做大做强，这种模式是否成为空调行业集体突围的可行性模式，尙无法定论，但是毕竟是走出了实质性的一步，相信这个新模式会完成新的新的历史使命与责任。

　　在变化莫测的空调行业里，一味盲目随着外在环境变动并不能保证生存，企业必须练好内功 ，做好生存战略这门重要的功课，才能明辩哪些才是真正的机会，那些是必须绕过的陷阱。也许澳柯玛更早地意识到了这些。

    来源：《家用电器》杂志

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