根据中华品牌战略研究院的预测，品牌建设在经历了包装、广告、营销等阶段后，正在向规范的管理阶段发展。对于中国市场而言，2005年将是品牌管理年。

　　我院在对目前中国市场上的内外资企业的品牌管理作了大量的研究后，分析总结了内外资企业在品牌管理方面的优缺点，并为内外资企业如何在2005年这一品牌管理的趋势下，更好地管理自己的品牌提出了专业的意见。

　　内外资企业品牌管理现状

　　根据我院的最新研究：本土企业的品牌发展，总体来说，起步晚，发展快，伤亡大。起步晚，从1992年“中国质量万里行”开始，到目前为止，本土企业关于品牌的理论研究和实践探索也只有十几年的时间。而英国从1875年就颁布了《商标法》，直至现在对品牌的保护没有间断，无论从法律层面、实践层面，还是理论层面，国外企业都远远走在了本土企业的前面。发展快，在这短短一、二十年里，塑造了一批响当当的品牌，得到了受众的认可。伤亡大，很多著名的品牌，如一些标王等，来去匆匆。市场上，恒星太少，流星太多。

　　当前市场上依然存活的本土品牌，在品牌建设上亦有喜有忧。可喜的是:

　　一方面，本土企业更加重视品牌。本土企业对品牌作用的认识逐步深入，不同程度地认识到了品牌在信息传达力、情感联结力、市场开拓力、资本扩张力，以及环境适应力等方面的作用，对品牌的投入也逐步加大。具体表现在，大多数企业都初步设置了管理品牌的部门，其中部分企业还设置了专职的品牌经理，设置专职品牌经理的企业约在15%左右。尤其是，联想等企业开始尝试，在品牌管理方面寻求专业的品牌咨询；而青岛啤酒、五粮液则在企业内部聚集一批精英，尝试品牌的规范化管理。

　　另一方面，本土企业更具忧患意识。我国加入了WTO以后，外资企业的强劲发展势头，让他们感到很大的危机。同时，有些本土的竞争对手，品牌运作的方式也屡现新意，对其产生了较大威胁。

　　优点固然是可喜的，但我院认为，我们更应该关注的是本土企业在品牌管理中存在的不足：

　　1、 缺乏品牌核心策略

　　品牌定位和品牌架构称为品牌的核心策略。本土品牌首先表现在没有品牌定位，绝大多数品牌没有功能性价值和情感性价值定位；其次是把企业文化当作品牌定位，殊不知企业文化和品牌定位在价值来源、服务对象和作用层次上，都有较大的差别；再次是把传播口号当作品牌定位。

　　在品牌架构上也是如此，认识到的品牌架构模式单一，理解比较机械。就算是本土第一品牌海尔，也经常在子品牌的驱动性和描述性上出现错误判断，以至于连海尔的经销商，也对其产品型号感到迷糊。

　　2、 对品牌价值重而不视

　　2004年，先后有世界经理人杂志、北京名牌资产评估有限公司和北大商业评论杂志，对中国市场上的600多个品牌进行了价值发布。虽然三种评估方法不尽相同，评估结果大相径庭，但有一点是三家公司都坚持的，就是著名品牌有较高的价值。本土企业也比较看重这些价值高低的变化，但对这些价值如何运用，如何在企业经营中获得收益，却不予理会。这就出现了IBM把它个人电脑部分(个人电脑部分占其税前总利润的1%)五年的品牌使用权，以17.5亿美元卖给联想，而青岛啤酒2002年的品牌价值为75.83亿人民币，在与2003年安海斯—布希公司进行战略投资时，完全没有计算在总资产之内，这样的悲剧。

　　3、 对品牌管理的内容感到迷茫

　　品牌管理应该管什么？主流看法是，品牌主要表现为商标，这也是大部分本土企业的品牌管理，由法律部门负责的原因。商标是法律概念，品牌是市场概念(在经济活动中)。商标是由主观产生，即本公司主动注册就可产生，而品牌是互动产生，它是在和消费者长期互动的过程中形成的关于商品或企业的形象和标志；商标的管理方式主要以注册、续展、许可等为主，品牌的管理主要以创建、维护为目标，以定位、整合传播、 定期检查等为手段；商标解决合法的问题，品牌则是解决合理的问题。一种看法是，建品牌就是做广告。广告多，知名度高，品牌也就树立了起来，几个标王都是这种想法。还一种看法是，品牌是口缸，什么都能装。有人说，品牌就是管理，有人说，品牌就是产品，有人说，品牌就是文化，仿佛品牌什么都是，所以也就无从管理。

　　本院认为，外资企业品牌管理有着先天的市场基因，他们是品牌实践的先驱和品牌理论的缔造者。品牌界朗朗上口的多品牌、单一品牌等，就是对宝洁公司，宝马公司品牌架构的总结。他们把丰富的品牌知识，又带到了中国市场，并进一步丰富和完善。他们品牌管理组织到位，职责分明，内容完整。他们一般有专职的品牌经理，品牌经理的工作职责，工作流程等，都比较明确，在品牌管理的内容上，从品牌定位、品牌架构、品牌识别、品牌传播、品牌审计等方面，都比较全面。尽管如此，外资企业在品牌经营上也仍然存在着不足之处。我院认为外资企业的不足主要表现在三个方面。

　　1、 对中国市场认识的偏差导致品牌资产流失

　　一些外资企业对中国市场缺乏足够的认识，结果在进行品牌维护和建设时，往往从战略上，就错位了。中国的GDP近几年来年均增长超过8%。从1994年到现在，不少企业的销售收入有了极大的增长。较明显的是海尔，增长超过20倍，美的接近20倍，而TCL、联想在10倍左右。一些外资企业按以前的工作经验，

　　按照国外的增长速度，来套用在中国的发展，其结果是对品牌极大的损害。一些外资企业认为，在世界总体增长缓慢的情况下，在到新的国度谨慎为主的情况下，几年之内能够达到2%--5%的增长，就已经很不错了。因此，有很多国外企业拿着极好的品牌、极好的产品，就是不赢利。如德国的博世，美国的强生制药等。在品牌方面，当你可以达到更高的知名度、更高的市场份额时，你没有占领，造成两方面的损失，一是主动放弃了一部分市场份额，二是你亲手喂养大了竞争对手的品牌。

　　2、 品牌缺乏有效推广

　　外资企业在国内的品牌推广处于劣势地位，主要表现在三个方面。一方面，初期投入较低的恶性循环，有些企业的传播投入与收入、利润成正比。在企业开办之初，广告费用控制的很低。较低的品牌推广费用，造成了品牌产生的购买驱动力也较小，带来的也是较低的收入，形成恶性循环；第二方面，固化的推广方法，有些企业认为该类品牌的推广方法是固化的。如雅马哈钢琴，其日方领导认为，钢琴品牌只能在音乐会，或是在高等院校内推广。当我们说大众电视广告可能仍是每千人成本最低的传播手段时，他们颇感诧异；第三方面，没有传播中国消费者需要的品牌特点，如耐克打败中国人的广告，让礼仪之帮的中国人难以接受。

　　3、管理链条过长

　　市场上，机会往往如白驹过隙，稍纵即逝。在外企，一个品牌方面的提升机会或计划，要由秘书转到中层，由中层报到高层，有时还要报到亚太区管理部门，甚至是集团总部审批。战线拉的过长是用兵的一大忌，影响品牌运作的效率。

　　总结及预测

　　由以上情况得知，目前的品牌管理已经对公司的发展形成了较大的制约。2005年，中国入世第4个年头，通常的说法是进入了WTO后过渡期。我国主要产业的过渡期将到期，市场开放水平将达到承诺的终点。按照加入世贸组织的承诺，2005年我国关税总水平将降至10．1％，其中工业品平均关税降到9．3％，农产品降到15．6％；所有非关税措施都将取消；银行、证券、保险、分销等重要服务部门所享受的过渡期将逐步结束。这就是说，更多的外资品牌将在中国展开角逐，外资品牌将更方便地展开角逐。一些品牌高手，已经先期嗅到了在管理上展开品牌竞争的气味，该院认为，不管是五粮液品牌正在开展的1＋9＋8工程(将众多的品牌整合为1个全球性品牌，9个全国性品牌，8个地方性品牌)，还是宝洁公司勇夺2005年的标王，都预示着品牌将在更专业、更全面的高层次上，展开竞争。

　　根据我院的抽样调查显示，约有15%的大中型企业(年销售收入超过20亿元)表示，他们将在2005年，与专业的品牌咨询公司开展合作。另外在有52%的企业表示，他们将采取其他方式，提高品牌管理水平。为此，本院预测，2005年为品牌管理年。

　　2005年，企业品牌管理趋势

　　根据大量的调研和分析，我院认为，新的一年，各公司加强品牌管理，势在必行。为此，本研究院预见性地提出，“2005年，品牌管理年”。

　　据本院最新研究报告指出，2005年，本土品牌管理趋势主要表现在三方面：

　　一是明确品牌核心策略

　　品牌定位是品牌在竞争环境中所设定使用的特定位置，定位以组合的形式表达了品牌目标、对目标客户的核心承诺，以及支持品牌承诺的区别性的个性特质。

　　品牌架构是对一个体系内各品牌之间内在关系的反映。具体反映各事业部门，合资公司，战略联盟与产品、服务以及品牌建设活动之间的关系。

　　首先，制定好品牌的定位，明确品牌所具有的，和必须传达的独特的功能性价值和独特的情感性价值，给受众以明确、独特的印象。其次，制定清晰的品牌架构，让受众觉得脉络清晰，重点突出，形成品牌管理的原点。

　　二是活用品牌资产

　　虽然各家评估品牌的价值，在数量上有所不同，但品牌具有一定的价值，却是举世所公认。世界上的两大会计体系，都支持这一事实。我院提出了品牌资本化的定义：把品牌应用到财务中，让品牌作为一项资本，产生财务收益。并且创造了把品牌资本化的模块：

　　(1)品牌价值评估模块。品牌价值确定是品牌资本化的基础，只有进行了准确的价值量化，才能为对外谈判打下具有公信力的基础。通过国际公认的评估

　　方法，对品牌价值进行量化评估，用权威的方法体系，供谈判的双方讨论。价值的增减也反映品牌管理工作的成效。

　　(2)新组建公司品牌资本化策略模块。根据《公司法》规定，在新成立的公司中，可以品牌价值入股，股份的最高比例是20%。在新组建的公司里，是以品牌价值占有一定的股份，还是以品牌价值收取一定的品牌使用费，要经过精密的计算。对可能出现的各种新公司，在品牌策略上做好事先筹划，将避免青岛啤

　　酒事件的再次出现。做好品牌策略准备的价值，远远大于对单项设备新旧程度的讨价还价。

　　(3)公司内部有偿使用策略。产品形成强大的购买驱动力，需要强大的品牌，越是产品线长，产品数量多，就越需要足够强大的品牌；强大的品牌，又需要足够的资源来支持，也就是说，最好集合该品牌所覆盖全部产品的收益，产品的部分收益用于支持品牌，形成强大的品牌进而支持产品的开拓，形成良性互动。如果能把品牌作为资产来经营，可以保证品牌的良性发展。内部有偿使用，使品牌建设费用较合理分摊，形成品牌的良性循环。

　　三是制定完善的品牌管理制度

　　品牌管理是一个完整的大系统，品牌管理不是为了炒作，不是为了包装，而是要把品牌核心的理念，通过各种行为传达给受众。品牌管理是一个内外平衡的理念。找到本品牌最能够做到，受众又最喜欢看到的闪光点，恰当地对外展示。

　　品牌管理已经不是一个部门的事情，需要大家齐心协力，所以，品牌管理往往以一个团队的形式出现。品牌经理作为一个团队的召集人和组织者，协调小组的运作。这个小组是跨职能小组，由生产部、业务部、营销部、顾客服务部、人事部、财务部、公关广告部等部门组成。跨职能管理法被科罗拉多大学商学院称为“现今最有效的企业管理系统”。图表如下：

　　本系统正好协调两个“力”的困扰，很多关于品牌的事情，需要老总协调，老总没那么多精力；品牌涉及到很多部门，而品牌部没那么大权力。当然品牌部门与其他部门不是管理关系，而是协调关系；不是设置一个管理级别，而是创造一个沟通渠道。

　　对于外企在2005年的品牌管理趋势，我院将其研究归纳为三个方面。

　　一是调整品牌战略

　　(1)品牌核心策略调整。事异时移，品牌定位也应该进行进一步审视。比如，可口可乐的品牌定位是：随时随地让你精神为之一振。给人一种很爽的感觉。但中国很多家庭和宴会，把可口可乐煮热了喝。是需要进行定位的调整，还是开发另一种品牌，针对这种需求，可口可乐应该做些考虑。

　　(2)检测品牌策略的可持续性。宝洁公司一直以多品牌架构而闻名于世，然而在中国却采用了背书品牌架构，因为他们意识到只有这样才能适应于中国市场，甚至对整个亚洲市场都比较适合。在一个新的市场，就算不调整品牌的核心策略，至少应该检视策略的可持续性。

　　二是优化管理组织

　　(1) 加强组织整合。外资公司进入中国时，或因为政策的原因，或因为对

　　市场不熟悉的原因，大致都经历了委托代理商，设办事处，开办合资企业，设立总部的道路，但是，这些步骤并不因为后一个步骤的出现而消灭前一个，所以存在多条渠道的问题，如SONY(中国)有限公司就因为这个原因，无法统计SONY在中国准确的销售收入。各公司间、各流通渠道间，应当加以整合，保证品牌结构的清晰和形象的清晰。

　　(2)缩短管理链条。三星在总结自己成功的经验中，有一条值得注意，他们是授权很充分的公司，管理链条很短。在品牌管理和建设上，组织也应该扁平化。

　　三是进行有效的市场推广

　　(1)在企业运作初期，争取较多的宣传推广费用。正如兵法“一鼓作气，再而衰，三而竭”一样，让消费者在第一次就产生强烈的、正面的、正确的品牌印象。

　　(2)找到实用、实际的传播方法。有些品牌在中国用一些新的传播手段，也许更管用。就品牌的整合传播(integrate advertisement)而言，通过各种媒体，集合其不同的作用，传播一个清晰的声音，是整合传播的主要特点之一。而外资品牌，往往在4A的引导下，广告做得多，其他方法就非常少，因为这些方法对于广告公司而言，利润很低。这种情况应该得到扭转。

　　(3)传播的特点要鲜明，有针对性。选取当前中国消费者需要的特性，加以传播。必要时，可以教育、引导、启发消费者。

　　为了更好的促进品牌管理经验的交流推广，中华品牌战略研究院特别成立了中华品牌经理俱乐部，旨在为品牌管理人士打造一个良好的交流平台。