对于中国的民营企业而言，千亿是一个“坎”。从目前来看，进入千亿俱乐部中，仅有联想、沙钢、华为、万科和美的等寥寥几家。

　　“大，很重要。因为规模就是杠杆，深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更久的对未来的投入。”IBM前任董事长郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》里说，“这不是大象能否战胜蚂蚁的问题，这是一只大象能否跳舞的问题。”

　　是什么让这些民营企业不同于竞争对手，又是什么让它们迈过那道坎，继续舞动庞大身躯?

　　有限的多元化

　　“每个企业不尽相同，但能发展壮大形成千亿规模肯定有自己的原因。”北京大学光华管理学院副院长刘学教授认为，有几点原因是比较相似的：

　　首先从业务的角度来看，要么业务所在的行业市场规模足够大，而且已经占有了较大的市场份额;要么这些企业业务范围相对宽泛，而不是局限在某个特定的领域。

　　很多时候，行业选择给了这些企业进入千亿俱乐部的机会，比如钢铁领域、电信领域、家电领域等。

　　此外，“即使是多元化，这些千亿企业大都也是有限的多元化。”博斯公司(Booz & Company)大中华区的合伙人徐沪初分析，美的的多元化局限在家电领域，而万向也大都集中在汽车零部件领域。

　　而深耕国内市场，向海外市场扩张，也是这些企业实现千亿规模的重要因素之一。

　　更关键的是，虽然这些大集团企业涉及各种业务范围比较宽，但其管理控制机制非常强，所以没有出现下面的公司自行其是各自为政，甚至出现机会主义行为的现象。

　　另一个重要的方面是，徐沪初认为，这些企业要么是在商业模式和产品上具有创新意识，比如国美、苏宁的模式在国外也许普遍，但在当时的中国是很创新的商业模式;万科的产品创新和产业化运作同样如此。

　　后千亿时代的挑战

　　大块头需要有大智慧。但国内外不少各种所有制的大型企业普遍存在着被称为“大企业病”的慢性综合病症。

　　虽然还没有迹象表明上述中国的巨型民营市场化企业也有上述症状，但徐沪初认为，当它们成为千亿的超大型企业之后，面临的挑战也更大。

　　“从战略上来看，企业面临着业务多元化和国家化的挑战。”徐沪初说，很多企业是在行业快速增长中发展起来的，但是这个行业不可能总是快速增长下去，当行业增长速度放慢，企业需要新的经济增长点的时候，大企业可能更难掉头。另一方面，这些大型企业大多数都是主要依赖国内市场的发展，而不是在真正国际化的市场环境中成长起来的，大多数企业还没有适应真正国际化的环境，在国际上与“狼”共舞。

　　“风险和挑战，企业随时都会有。”刘学也认为，问题在于企业的挑战是革命性的、根本性的还是一般性的。如果企业面临的是类似胶卷行业的乐凯那样，原有的核心资源和能力已不再适应未来竞争的需要，这时候企业面临的挑战会比较大。其他的一些渐进性的创新，包括市场上、技术上的竞争，相信这些企业能够提出有效的策略来应对。

　　另一方面，在刘学看来，这些企业都有一位出色的企业家，但他们面临的另一个挑战是，下一代领导人，能不能像现在这任领导人那样，有把控局面的能力，能被各个事业部门的老总们所钦佩、所接受，这是这些大企业面临的问题之一。

　　“接班人的确是很多中国民营企业的大问题。”不过徐沪初认为，掌舵人固然重要，但是若从面向企业的未来看，企业更需要的是良好的治理结构和一个科学的、良好的决策体系。

　　此外，用人也是这些企业未来面临的巨大考验。在与国企、外资企业同台竞技时，“选用育留”适合自己发展到千亿规模所需的各级人才，特别是能够很好执行发展策略的中层并非易事。

　　下一个千亿之路

　　在企业迈入千亿门槛之后，或许该思考的问题是，如何成为一个伟大、能经受时间考验并长盛不衰的公司?

　　北京锡恩企业管理顾问有限公司姜汝祥认为，差距主要体现在五个方面：企业文化差距，中国习惯用金钱凝聚员工，世界级企业用文化凝聚员工;绩效管理差距，中国企业管理员工的现在，世界级企业管理员工的未来;公司管控差距，中国企业靠能人，世界级企业靠制度与文化;营销系统差距，中国企业利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟;领导力与团队差距，中国企业过多强调权谋，世界级企业强调认真。

　　“成为千亿企业后，企业已经是站在行业的前列，首先应该考虑自己是不是行业规则的制定者，在国际上是否有话语权。”徐沪初说。

　　其次是全价值链管理。企业做到规模千亿后，应该考虑自己在微笑曲线的哪一部分，如果企业的规模大是体现在微笑曲线的凹点的制造规模大，或许企业该从全价值链的角度来考察一下自身价值的最大化。

　　此外，宏观环境变化时，企业家如何把握企业发展节奏、步伐也是很重要的事情。 “企业生存和成长有时不是统一的。”刘学说，中国企业对成长的追求，大过对生存的关注。如果企业为了高增长，还是投入大量的资源，就会给企业生存带来很大的风险。 (作者：刘琼)
 

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