|
华谊：“大娱乐”帝国梦想
作者： 转贴自：中国经营报 点击数：1995
华谊兄弟(300027.SZ)，中国影视第一股。 在经历了融资上市之后，华谊借助资本的力量迅速布局：包括手机游戏、网游、影院、文化旅游……其“大娱乐”的版图正不断扩张。 作为这块版图的开拓者，坐在记者面前的华谊兄弟董事长王中军、总裁王中磊在谈起华谊发展战略时，不断提到一个词——想象力，可以看出，在告别了资本焦虑之后，兄弟俩准备将梦想放飞得更远。 “上市给了我们更多的鞭策。”王中军告诉《中国经营报(微博)》记者：“我做‘大娱乐’的概念就是为了把华谊传统影视公司的概念抹掉，华谊是有野心的公司，‘大娱乐’的概念发展空间更大，作为一个企业的领导人就一定要具备想象力。当‘大娱乐’这个概念出来后，我感觉我自己也有变化，它使我想象的更多。” 更加具备想象力的王中军坦承，自己是个超脱的管理者，那么，是什么在支撑他们的超越式发展？而其提出的公司三大板块的产业链延伸计划又能否进一步落实？这才是华谊让外界更具想象之所在。 电影衍生想象力 《中国经营报》：华谊在刚刚过去的十年间布局了很多新业务板块，怎样描述现在你们的业务架构？今年2月份，华谊兄弟首个文化旅游项目启动，这是否意味着公司将正式进军文化旅游产业？公司在选择各种业务时依据的原则是什么？ 王中军：我们现在有三大业务板块：核心业务是内容创作。包括电影、电视、音乐、艺人都属于内容创作部分；第二块是渠道建设。包括电影院、新媒体等；第三块是电影衍生品和娱乐衍生品业务，比如文化旅游项目，但这些还是以电影为核心的。我们未来计划把公司总部基地放在北京，中部地区建立拍摄基地，而旅游基地则放在上海。另外，还有一个更长远的计划，即在上海以南的地区设置主题公园。 我们要把电影产业链不断延伸，比如开发非诚勿扰的教堂旅游、集结号的游戏基地等。 《中国经营报》：那么，电影衍生产品是不是华谊以后主要的盈利点呢？你个人如何看待这些新业务板块？ 王中军：这是肯定的，之前我们的电影、电视、艺人发展都比较均衡。我们希望游戏、影院、新媒体和文化旅游产业，在未来的三到五年会给华谊带来更好的利润支撑。 在游戏方面，去年通过推出掌趣狄仁杰、大地震等游戏，我们做过实验性的尝试。我认为，这些衍生品的布局要具备想象力，从战略的角度，需要随时随刻保持兴奋，随时随刻准备接受新的事物，只有领导者有这种想象力，并给予团队，团队才有可能落实。这就是未来公司的方向。 我希望拍摄一些能够有一定持续性的大片，这样我们的衍生品就会有持续性，而且我们的衍生品一定要有华谊兄弟的特色，比如,不是为了游戏而游戏，游戏必须是从我们的电影产品衍生出来的。 《中国经营报》：华谊兄弟无论是做新兴的文化旅游产业还是游戏产业，亦或新媒体等都没有太多的经验，那么你如何把控其中的风险？又是如何看待新媒体的发展趋势？ 王中军：一个公司在运营上总是有自己的一套体系，虽然不见得有经验，但是总要有创新，国内目前在文化旅游产业和电影衍生品方面都没什么成熟的模式可借鉴，但是可以学习迪斯尼或者环球影城。华谊兄弟想逐渐形成自己的品牌，如果利用好现有优势我想是可以做到的。新媒体是我们的渠道建设方式之一，但是目前还不成熟，它的盈利模式目前还是依赖广告，今后观众能否付费观看，将是未来中国互联网颠覆性改变的关键点，我是非常看好中国的正版付费盈利模式前景的，但目前这个板块是我最持谨慎态度的板块。 资本推动公司变革 《中国经营报》：2010年华谊投资掌趣，与巨人合作成立华谊巨人网游公司，步伐似乎走得很快,是什么支撑你资本运作的计划推进？ 王中军：还是资源吧，我会向很多朋友去了解我想知道的东西。我跟史玉柱聊天，去了解游戏行业，上市光有钱是不够的，还需要有很多资源，这些资源是我们此前积累的。推出掌趣、成立华谊巨人虽然都是我们上市后的行为，但是早在公司上市前，我就有计划了。我们的电影团队已经非常成熟，这是我们继续拓展的基础。另外，管理团队成熟稳定也成为了公司在资本运作方面的辅助。 《中国经营报》：上市之后，华谊兄弟开始成为业界焦点，艺人的出走、马云对股票的抛售都引起了股市震荡，现在你是如何看待资本的？ 王中军：华谊兄弟在资本市场非常独特，因为这种类型的上市公司不多，所以吸引眼球的地方就比较多，时间长了，大家就会把我们当成正常的上市公司。如果说我本人对股票不敏感，人家也不会相信，但是我们不能天天关注股价，一个公司的核心还是战略。我要做一个什么样的公司，这是老板该考虑的：是打造一个赚钱的公司，还是做一个既有文化又要赚钱的公司？我自己是把这一辈子的奋斗锁定在华谊兄弟了，没有什么别的想法，我的所有并购基本都在华谊业务的范围之内。我觉得资本的力量对华谊来说还是以正向为主，它对我没什么特别大的压力，披露信息对公司来说是一种鞭策。原来的制度很不严谨，通常是稀里糊涂就敢干，现在就不会这样干了，我们还处在上市的蜜月期当中。 “H计划”意在打造成熟产业链 《中国经营报》：中国的电影产业开始进入爆发期，华谊兄弟2010年为中国电影贡献了17亿的总票房，你觉得这个行业还存在什么问题？华谊兄弟在电影产业的这个阶段给自己的定位是什么？ 王中磊：应该说，内地电影在二十年时间里的产业化进程是落后的，出现了特别大的断层，我们电影制作部分，只有一个中影的后期制作中心，这更不符合全中国500部电影的市场容量；第二个就是人才断链，现在像冯小刚、陈凯歌、张艺谋都算得上是奇才，但我们还需要培养更多的职业导演，职业导演需要对市场有敏感性，现在这方面的人才太少了。 我认为，这个时期的华谊不应该躺在功劳簿上，我们还是要从零做起。 华谊在这八九年的时间里，内部一直有两种声音：是做现在这样的“大娱乐”公司，还是做新画面影业那样的公司，即规模不是很大，但很稳定，收益也很好。最后，还是做大娱乐公司的声音占了上峰。 今年我们的计划就是走多元化的道路，多元化体现在三个方面：一是片种的多元化，也就是类型片数量增多；二是导演的多元化，既要有票房保证的商业大师，也要有创作旺盛的新导演；三是布局的多元化，你会看到未来华谊有系列电影、续集电影，像《非诚勿扰》就是续集电影。只有这样做我们的电影工业才能达到一个新的高度，盈利也能支持我们新的原创电影。 《中国经营报》：2月24日，华谊兄弟推出了新的“H计划”，宣布2011年十部新片全面启动。你们将“H”解释为，High Hope，那么，“更高的希望”如何解释？是否是对依赖冯小刚的战略调整？ 王中磊：应该说，华谊电影这部分业务越来越趋于工业化。电影创作是个非常复杂的工程，尤其是前期，通常很多电影公司都难以有非常稳定的生产量和原创能力以及延续性。其实到今年我们还没完全解决电影工业化的问题。 但我觉得经过了2010年，2011~2012年华谊应该能走上工业化正常稳步的发展节奏。之前我们有个口号——谨慎，不能赔钱，现在当我们拥有这样的产量的时候，再说华谊的电影不要赔钱，意思就是总体不能赔钱。“H计划”允许其中有三部电影赚钱，三部电影赔钱，这样才是一个成熟的产业链，而其意义就在于可以实现很多的事情，比如我们现在就在和很多的青年导演合作。 这样就变成一个工业体系，可以让赚钱影片来支持今年的新电影计划，因为年轻导演不会一下子就变成一个赚钱的导演，我们需要先让他变成一个职业的、专业的或者是能够有条件展现其才华的导演。所以，开始工业化制作，才是华谊今年推出新电影计划的一个比较有意义的事情。冯小刚是我们华谊电影的旗帜，“H计划”并不是要找到人接替冯小刚，而是对这个产业提出更高的希望。 跨界管理紧盯财务体系 《中国经营报》：目前，华谊的布局已经延伸至新媒体、电影院线，文化旅游这些和以前的内容制作越来越远的领域，由此，行业团队也扩充得很快，对于这样一个团队,管理风格与以前相比有何变化？ 王中磊：中军帮我建立了一个非常梦幻的董事集团，像马云，江南春 、虞锋，这些人经验太丰富了，他们会给我们执行者非常多的建议，给我们新的延伸板块很大的帮助。马云一直跟我说,你就算算，跟你汇报的人不能超过7~9个，超过这个人数你就管不了了，如果在这个数字下能行之有效地汇报，这个公司还是可以管理的。 在之前我数了数，大概有35个人跟我汇报，所以现在我就将汇报体系控制在这样7~9个人，然后在他们下面再设汇报体系。当我发现管理架构非常稳定的时候，我就不去干涉他们了。更多的时候要让他们有想象力的空间，看着他们的成长，对我也是一个学习的过程。 《中国经营报》：华谊在和掌趣、谊巨人的跨界合作中需要两个团队的人不断整合，那么如何保证这种衔接是高效的？这部分是谁在管理，又是如何推进管理的执行的？ 王中磊：两个团队合作远比单独做一件事复杂得多，这就是整合。当进行投资和收购的时候，肯定是要考虑如何跟现在的业务进行有效地衔接和整合，这需要用很多的方式来解决。我们在这方面建立一个衔接窗口，比如网络游戏我们知道巨人的短板是什么，我们的长板是什么，那就直接来弥补，而不是生硬的结合。经营是我管的，如果产生分歧，我个人的工作理念是按我说的做，但我也勇于承认失误。 我开始的时候是用财务体系来推进管理的，因为财务体系是最敏感的，尤其像网游和院线这样的行业，每一天都会有市场动态，会显示存在什么问题，同业是个什么状况。财务是最纪实的，很多问题都是从财务反映出来的，我的方法一般都是从财务的角度切入，但是财务部不会帮我判断领导者干得好或不好，这时候我就需要从数据来判断问题在哪，需要改善的是什么？ 华谊上市用了四年的时间做上市的安排，财务、法务、架构和运营，这几块都要经过全面成为公众化的升级和试运作。公司上市那天，我已经有了华谊5~10年的远景规划，我们走的每一步，其实都是有较早规划的，但是工作量大了，这么多业务接口都要有一个管理的汇报机制，这些方面还需要有一个很好的管理团队。目前，我们正在研究一个让华谊的管理有效运作起来的机制。(中国经营报)
|