众多成长型企业的在发展中往往会出现许多瓶颈，这通常表现在：

　　一、缺乏有效的计划管理体系。

    对成长型企业来说，首先缺乏的是从上到下的目标控制体系。企业没有明确的战略发展目标，有的企业虽然有所谓的战略规划，但是并未通过充分沟通和层层分解，形成所有员工共同认可并为之奋斗的目标体系。如此，不仅普通员工对自己的目标心中无数，企业管理层也对企业目标见解各异，这样管理者很容易产生部门本位主义，削弱部门之间的沟通协调，企业上下之间难以就共同的目标上达成共识。长此以往，领导层觉得自己的目标未能贯彻下去，基层员工则感觉自己没有自主性、积极性。

　　二、缺乏有效的激励机制。

    这是在成长型企业经营管理中表现最为突出的问题。企业领导层常常发现员工的积极性很难调动起来。以某机械制造企业为例。从2000年起，该企业的销售额节节攀升，企业的市场份额迅速扩大。但是，随着企业的飞速发展，整个企业的管理水平开始明显不适应企业的发展需要，企业员工的构成情况也发生很大变化，企业的许多管理者往往还是沿用早期创业时期的粗放管理办法，单纯采用物质方式如提高薪酬、提供住房等方式来对员工进行激励。企业虽然也对员工进行简单的考核，但由于考核项目和实际工作之间没有多少联系，加之未对考核结果进行及时、有效地反馈，员工根本不知道自己的考核结果，考核事实上成为“面子工程”，更无从谈及通过考核来激励员工改善业绩。同时，企业的薪酬体系无法体现“多劳多得”，不同员工的薪酬之间没有形成合理的差距，员工的工作业绩和所得薪酬之间没有明显的联系，员工缺乏改善工作业绩的动机。久而久之，员工的积极性、主动性显著下降，员工流动率远远超过正常水平，企业的生产效率也随之下滑，严重损害了企业的长期竞争力。

　　三、企业管理层普遍缺乏现代企业管理技能。

    成长型企业的中高层管理者大部分是创业元老。在创业之初，他们往往都满怀创业激情、常常是自觉自愿地、高效率地完成工作任务。但是，到了成长阶段，企业的内外环境发生了很大变化。部分创业元老的创业激情很难和过去相提并论，其思维观念和管理方式逐渐落后于企业的发展速度。同时，随着企业的发展，许多新员工尤其是专业技术人员份份加盟企业，这些员工的个人价值观和企业文化之间存在很大差距。企业本身也一改生存阶段的经营方式，逐渐重视管理规范化和运营系统的可控制性。这些变化使得企业管理者在管理技能方面的欠缺暴露无遗。反映日常管理中，管理者仅仅通过口头安排来给下属员工分派任务，导致员工重视任务胜过重视目标。管理者不知道该如何对下属员工进行考核、辅导，即使发现员工的业绩不尽如人意，也不知道如何去改进管理，更不知道该怎样向员工反馈考核结果进而帮助其改善业绩。管理者不懂得如何对自己的时间进行管理，不会进行有效地授权，没有掌握高效的沟通技巧，从而无法将自己的下属员工整合为一个高效的团队。

　　上述问题对成长型企业的管理层而言恐怕并非秘密，一些企业的管理层或许早已感知到这些问题，甚至有切肤之痛，只是苦于无处下手。简单言之，企业管理实际上是密切关注企业经营中的四大要素和灵活运用六大杠杆。所谓四大要素包括企业的使命、愿景和目标、组织结构、业绩反馈及业绩奖惩等；六大杠杆则包括人员管控、财务管控、运营管控、薪酬激励、职业生涯、企业文化等。很显然，成长型企业不可能同时从这四大要素和六大杠杆入手，只能有所侧重，选准切入点，由点及面。

　　依笔者浅见，成长型企业在选择管理提升时必须以业绩管理为中心，同时辅之以薪酬改革和管理层技能提升。之所以做出这一判断原因在于：一、企业管理者通常直接感觉到的问题如企业生产效率下降、销售额下滑、员工士气下降等问题都与企业的业绩管理密切相关。从业绩管理入手，企业管理提升项目的推动更容易得到高层的认可和全力支持。二、业绩管理本身就是企业管理的中心所在。只有个人的业绩得到有效控制，团队、部门、业务单元直至企业本身的业绩才能得到有效保证。三、业绩管理能够实现组织中目标管理、业绩考核和素质评价三者的有机结合，从而实现公司长期战略目标和员工日常工作目标、员工业绩改善和素质提升之间的有效契合，为公司扭转近期业绩和改善长期业绩奠定基础。四、业绩管理如果不和有效的薪酬制度相联系，如果没有管理者管理技能的提升，则考核信度、效度及考核效力将会大打折扣。

　　创业需要的是激情、突破和日新月异，管理提升需要的则是有序、渐进和持续改善，对成长型企业来说也是如此。众多的成长型企业究竟能否或在多大程度上实现管理提升，让我们拭目以待。