编者按：如今的中国家电连锁业诸强已经不是单一家电销售领域的龙头，更代表着中国流通业的最高水准。在商务部最新公布的2005年上半年商业连锁30强中，国美、苏宁排名上升至仅次于百联的第二及第三位。家电连锁企业的崛起不仅改变了中国家电业的营销模式，更成为汽车、医药等相关行业学习、效仿的榜样。家电连锁诸强的成功经验何在，是本期专题意在表现的主题。

    王者国美：颠覆规则

　　在中国，连续五年蝉联家电连锁业第一名的国美的崛起，改变了以往渠道的从属地位，强化了销售与制造间的扁平化无缝链接，并成为各零售同业争相模仿追随的对象。 


    求新求变 倒逼上游

　　虽然直到现在，也时而会有厂家因利益分配问题而与国美对立甚至扬言断货，但可预料的却是，在不长的时间之后，它定会因为对某些市场区域的鞭长莫及和可预期的巨大销售额与市场份额，主动甘拜下风、再次与国美携手合作。

　　18岁的国美正是在这样一场场不停歇的角力中，获得了一次比一次更大的话语权。而每当其召开各种名目的高峰会时，中外家电制造业巨头云集之状，更难怪令业内人士慨叹：“国美的凝聚力甚至似乎已经超过了相关行业主管部门。”

　　国美模式的出现，标志着流通业从下游到上游的“倒逼”已经演变为商业发展的主色调。古人挟天子以令诸侯，而国美手中所依仗的“王牌”，就是自己在全国88个城市拥有的330余家店面网络布局，和日益庞大的销售额。更何况，随着一间间门店、卖场的迅速建立，国美的网络还在不断增值，销售力也还会越来越大。“执古之道以御今之有”，国美总裁黄光裕的兵法确实学得不错。

　　然而罗马不是一日建成的。国美今日之规模和势力，亦与其18年间的不断求新求变有着割不断的因果联系——虽然在彼时，这种变化常常被认为是“不守规矩”的。——首创“统购包销”制、率先于报纸中缝打出报价广告、将所有店铺统一命名、进军天津连锁全国、大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、出击香港、开设旗舰店……细细数来，诸多后来成为家电连锁经营关键因素的营销模式竟全为国美一家所首创。

　　不过，虽然不少厂家称现在为了平衡与卖场的利益闹得心力交瘁，利润空间直线下滑，国美却并不认为这是自己的过错。在国美看来，自己是在优化整个供应链条的作业效率，而这种由它从下往上反推而产生的效率，才是符合市场需要的效率，而不是以前那种单一由制造企业决定的效率。黄光裕甚至直言：“如果你的同行们能够把同样的、甚至比你还好的产品做到某一价位而你却不能，就是你适应能力的问题。而如果你的成本要始终高于你的同行，那么你的生存空间只会越来越小。企业应该去找更深的原因，去进一步优化自己的上游供应链。” 


    合纵连横 掌控产业链

　　而在与厂家持续不断的博弈进程中，国美还始终在有意识地通过收购同业、出手上游等更多合纵连横的手段加速扩大规模，以期长久保持并进一步增强自己对厂家的谈判话语权。

　　日前落子南京，让国美顺利竣工一级市场布局，并预备开始把战火引向二三级市场。因为在国美看来：“一级市场是国美的最底层基础，该市场的布局成功更大程度上意味着国美已构筑起向周边城市延伸的平台。”第一个规划已经结束，第二个规划则立即开始。在黄光裕的设计中，国美日后除了在一线市场继续加大布局密度、提高已有门店整体质量外，更将集结主要力量转至二线耕耘，以30多个分部为中心快速同时向周边延伸，其中尤其会注重在大城市周边的50万人口左右的卫星城市结网。而在今年的余下5个月里，国美则准备以日均一店的速度快速扩张，争取全国门店规模在年内达到500家，全面覆盖二三级市场。

　　收购黑天鹅，入主易好家，在通过收购同业的手段使自己的规模呈现跳跃式发展的同时，为了在利润已大不如昨的家电业内继续有所作为，彻底打通和把握住整个家电产业链，并将未来可能面对的风险逐步化解于此间每一个环节当中，黄光裕还开始借鹏润集团之手向整个产业链上游予以延伸辐射，注资爱多。

　　而锁定东南亚向全世界进军，更一直被列在国美下一步要从事的计划当中。不过对于更多行动细节，黄光裕还不肯透露，只颇有禅意地表示：“国外市场容量之大真的是不可估量，而何时发起进攻也是‘明天不早，十年不晚’！”

　　虽然业界对今年上半年国美股市业绩下降颇有微词乃至责难，黄光裕却丝毫不以为然：因为“那是投资者的节奏和预期，不是我的。而我的节奏、我的预期都是达到了的。”

　　而对于未来，黄光裕表示会着重树立和整合、运用国美的概念、品牌等无形资产。“因为有形资产是有度的，无形资产却是无界的。在某种程度上，无形资产要大于有形资产，也是企业未来赢得市场的关键。”——“我希望有一天，国美的品牌能像可口可乐那样，即使把后者的工厂烧了，但只要抱着牌子，用不了几个月，还是可口可乐。”黄光裕对国美的未来满是憧憬。 


    儒商苏宁：稳中求进

　　国内家电连锁诸强中，真正称得上国美对手的，惟有苏宁。

　　这家偏安南京的企业，虽然门店规模尚未与国美匹敌，发展势头却极其迅猛。在商务部商业改革发展司日前公布的国内连锁企业30强中，其地位已由2003年的第7名、2004年的第4名迅速位移至如今的第3名。而在去年上市之后，其股价更在10个月内一路高歌猛进，领跑沪深两市，成为至今仍广为传唱的神话。

　　而如今，一出残酷的“贴身肉搏”正在两巨鳄间拉开序幕。在全国50多个城市，双方已达成直接对垒阵式；而在未来两者同步巩固的一级市场、开拓二三级市场进程中，连番恶战更是不可避免。

　　如果说，霸气十足、敢于创新是国美的特色，那么苏宁的路数则是借“左右逢源”铺平前进道路，再聚优势兵力展开强势围堵。 


    强势围堵

　　虽然黄光裕不屑地声称“苏宁算不上对手，国美根本没有对手”，苏宁总裁孙为民却坚持认定：“国美将是我们长期的、全国性的对手。”

　　而也正是这一认定，让苏宁从此踏上对国美的围追堵截之路。一番跑马圈地之后，国美布点88个城市，苏宁也挺进76个城市。国美宣布收官南京，一级市场布局竣工，苏宁就要落子武汉，还要抢在国美前面宣告一级市场网络率先搭建完毕。

　　不过最近一段时间，苏宁却明显放缓了自己开店的脚步。在2005年上半年连锁30强排名表中，苏宁门店数目同比增速仅为37．8％，远远落后于国美的90．7％。对此，苏宁孙为民认为，这恰恰体现了苏宁与国美竞争思路上的差异。
　　
　　“苏宁现在的战术是开始控制速度，店面数量只要保持适度增长即可。每到一个城市、布下一个点后，我们会先转而去搭建管理后台，做好后再回过头来继续做一级市场。”孙为民认为，这正是跑长线与短线的不同：“短跑需要抢点，而长跑关键是掌握好自己的节奏。”

　　而也正是因此，对于上市募集资金，苏宁把重点投向了后台商业信息化和服务体系的建设。据了解，视频、监控、B2B、B2C、商业智能、决策系统等多个信息化建设项目已经不同程度地在苏宁投入使用了，而索尼、MOTO、三星、海尔等国内外知名厂商更和苏宁通过B2B实现了生产、物流、库存、销售数据的共享，以便能够在供应链环节进行资源的合理化配置。虽然同样竣工一级市场布局，孙为民却坦言与国美相比，苏宁的网点结构仍较为松散。“由于苏宁在一级市场一直只是布点，还没有到面，所以目前一线城市店面密度只有2．7，与国美6点多的密度差距较大。”而也正是因此，与国美今后将急转二线的策略不同，在苏宁的战略中，一二三级市场是要同步稳步推进的。孙为民表示：“其实我们已这样做了有一段时间。目前苏宁在一级市场的销售额已能占到总销售额的60％，二级占20％多，三级占5％。”

　　而对于未来不可避免的二三级市场战役，苏宁则还准备照样和国美“打擂台”。孙为民称：“到时竞争会更加激烈，因为在二三级市场可选择的余地、商圈较少，大家会更加集中在一起，根本无法分散开来。” 


    左右逢源

　　说苏宁左右逢源是指在对待厂商及股东的态度上，苏宁比国美明显更善于“处世”。

　　与国美对厂家一贯的强硬姿态相比，苏宁对上游的态度真可谓是温和许多。比如今年3月，空调厂家要随原材料价格上涨而抬价的消息甚嚣尘上，此时国美抛出白皮书说今年空调价格不会涨还会降，而苏宁则在自己的白皮书中声称价格确实将要涨。一降一涨之间，两企业风格尽显无遗，苏宁的精明恰恰在于：反正厂家给苏宁的供货价格绝不会比给国美的高，既然如此，何不做个顺水人情，帮厂家嚷嚷又如何。

　　此外，苏宁还非常注重用股权奖励的方式来稳定公司管理团队，希望以此激发高管的积极性，将“职业经理人”变为“事业经理人”。特别是苏宁在A股上市后，其董事长张近东拥有的股权更稀释到40％左右，公司几位高管则都拥有数量不等的股权，并随企业一起身价超百万、过千万。

　　市场为苏宁留出了无限想像空间。孙为民告诉记者：“日本做得最好的家电连锁叫山田电机公司，单店产出人民币18个亿，凭借18个店面就做到第二，全世界没有更好的店了。而苏宁希望有一天能像它一样。” 


    海派永乐：经营细节

　　据说在当下的上海，人们在自己周边3公里范围内，定能找到一家永乐连锁店。但是虽然已利用沪上50家网点的整体布局于大本营构筑起这样一个家电连锁“3公里死亡圈”，并以66％的市场占有率稳居当地头号霸主交椅，永乐却一刻也未曾停止过自己在全国版图上的扩张步伐。

　　而并购当年“中永通泰”联盟企业和延续海派文化的精细特色，则成为其提速全国攻城略地进程当中，不断予以复制的两大“杀手锏”。 


    并购盟友 曲线借力扩张

　　8月15日，永乐成功“联姻”思文，宣布将以“永乐思文家电”的牌号进军厦门。而这，已是它成功接盘的第四个昔日“中永通泰”盟友。当年的“中永通泰”联盟，真的成为了永乐以并购实现“曲线”扩张的温床。

　　早在2003年5月，永乐便注资4000万元获得河南通利50％股权，迅速打入中原市场大门。半年多后，永乐再次舞动资本大旗，斥巨资以约90％的持股比例成功控股广州东泽。而时过7个月，永乐又突然低调入川，与成都百货各出资50％组建起“成百·永乐生活电器”。

　　但合资联营显然不是永乐的最终目的。“成百永乐”成立不到一年，永乐便宣布已对其全资控股，麾下店面全部翻牌“永乐生活电器”。而今年7月，几乎是以同样的方式，永乐收购了河南通利全部剩余股权，成为其全资股东。正是因此，这番联姻思文，在业内看来，亦是要走上先联营再并购的老路。

　　不难发现，永乐选择的并购、联营目标均为当地实力最强之企业。而正如其市场部经理黄建平所言，“靠此‘借力’手法，永乐完全得以克服贸然进军外埠可能出现的水土不服，并迅速得到当地消费者认可及已有的销售基础，以最快速度实现全国扩张计划。”比如此番联姻思文，就将使永乐在福建的店面数量迅速超过20家，由此奠定其在福州、厦门等重点一线城市的绝对性规模优势。而先联姻再并购的手段，实际更可令永乐暂缓支付大笔收购资金。难怪国美老将孙一丁都禁不住对记者慨叹：“陈晓的精明恰在于此。我相信早在中永通泰成立之时，他就已有今日之打算。”

　　而将此“借力”手法玩的得心应手的永乐，近来还开始了将此法套用于虽非盟友却同样颇具价值的其他同业身上。在收购南京上元电器、联手扬州广源电器之后，日前其又在灿坤的争购中成功胜出。而也正是借助这一张张“跳板”，永乐帮助自己在管理和机制上实现了爆发式变革，稳保“探花”之位。 


    精细经营 沿袭海派作风

　　作为家电连锁五强中惟一发迹上海的巨头，永乐的经营运作不可避免地沿袭着一种海派文化的路数氛围——十足精致、讲求细节。虽然常被同业看作没有杀气、甚至有些温吞，这些招数却切实为永乐带来了别家不可比拟的经济效益。

　　事实上，在同行们纷纷将规模奉为“制胜宝典”，不惜以单店赢利率的迅速下滑为代价疯狂圈地布点的当下，永乐却一直以单店效益为中心，非常重视单店销售业绩。

　　此外，能在高手云集的上海电器流通业占据半壁江山还多，自然不只是纯粹的价格战这样一种常规打法便能达到的效果。记者注意到，在众家电连锁巨头纷纷将“15天谁价比我低，差价我来还”的公告高悬于店内、便已认为服务到位了的时候，永乐却会每两星期在当地都市类报纸登出补差报价的巨幅广告，主动告知消费者哪些具体型号具体品类的商品现在可以前来补差价。应该说，这类服务方式上的标新立异，应该也是令永乐在消费水准最高的上海，却得以取得完全集中的城市市场份额的另一缘由。 


    黑马五星：避开一线

　　4年来寂不出声蛰伏于苏皖二三级市场之中的五星电器，今年4月突然强势跳出，轻取雅泰。而也直到彼时，人们才惊讶地发觉，原来其业绩早已越过大中，甚至更与“老三”永乐相差无几。

　　在日前商务部商业改革发展司公布的2005年上半年国内连锁企业30强排名中，五星的销售增长率高达69．6％，成长之迅速排在所有入围家电连锁企业中的第一名。

　　令五星后来居上、迅速成为家电连锁中最具成长性代表力量的，正是它“坚持于二三级市场深度掘金”的核心策略。

　　放眼天下，家电连锁巨头们几乎无一不处在快速开店的进程当中，欲以规模优势抢夺未来制高点。但五星董事长汪建国却始终认为：“规模不是五星的最终目标，也不是衡量企业价值的真正标准。‘先做强再做大’才是五星要遵循的原则。”

　　于是，作为家电连锁业的后来者，五星从一开始，就决意避开国美、苏宁在一级市场的锋芒，埋头细作于苏皖一带的二三级市场，以求在未来与国美、苏宁于二三级市场短兵相接之时，得以有足够的力量与之抗衡，甚至占得上风。

　　“五星是个很注重投入产出比的企业。在国美、苏宁、永乐的竞争下，一级市场的进入门槛已被不断抬高，此时再强行进入明显是不够经济的。而在二三线市场，房屋成本、广告成本、人员工资成本都相对低廉很多，从而使得我们在成本控制上能够得心应手，竞争成本不会太高。这就和美国Bestbuy至今也不入驻投入产出不成正比的纽约，道理是一样的。”企划部经理景星娓娓道出五星的心态。

　　其实，还未等竞争对手大面积进入二三线，“舍弃一线，争取局部优势”的战略思想就已为五星带来了更长远的利益。在空调、彩电厂家们纷纷开始发力乡镇市场的当下，对国内二三级家电市场把握最好的连锁卖场五星，自然引起了厂家的关注和青睐。

　　2005年，在苏皖两省已占得绝对领先地位的五星，终于拉开了全国战局。而在这一更大版图的扩张上，五星同样复制着自己牢牢植根二三线的营运模式。

　　首先，五星直接放弃了北京、上海、广东这三个目前竞争最激烈的地方，而仍以中国最富庶的华东作为主战场，并选择了人口数量最大的四川、河南作为布局点，从而便可盘踞包括华东、中原、西南为一体的国内人口最密集、经济收入最高的一个圈。

　　而对于五星目前已成功入驻的浙江、河南、四川、山东、江西、陕西、云南这七省市场，其也预备延续“两手并进”的策略。景星表示：“五星将在占位一级市场的同时，抢点二三线，继续搭建区域领先优势。——因为只有这样，才可保证单店赢利率不会因规模的扩大而反比例下滑。”

　　“沃尔玛40年前也很小，Bestbuy20年前还只是全美第七名，但同样是通过走二三线市场进行成本控制的策略，达成了它们今天有目共睹的成就。”从景星的话中，不难看出五星的宏图大志。 


    京城大中：深耕3C

　　如果说五星的思路是放弃主要战略重点之外的地域开拓，全力纵向深掘；那么大中的策略则是放弃电器主业之外的盲目多元化，聚焦产业深耕。

　　因为对于在行业洗牌前夜方才突围成功，搭上还有可能成为“恐龙级”家电连锁最后一班船的老四老五来说，将地域扩张的规模效应与深度挖掘的非规模效应相结合的立体式“取舍”思维，或许是它们可能翻牌前三的惟一途径了。

　　在狼烟四起、各家电连锁疯狂扩容、门店数量早已超过百家的北京，大中却稳稳把控着50％多的市场份额。究其缘由，正是城市中心及郊区社区的双重网络布局，编织出了大中的京城强势效应。

　　驻郊区、入社区，是国美、苏宁等家电连锁巨头们最近纷纷提出的新一轮战略。但大中却是早在两年前，就把兴建郊区店和社区店的行动记在了自己的发展史上。——2003年3月和8月，大中在京西门头沟和京北回龙观开出了北京电器连锁史上第一家郊区店和第一家社区店。而两年后的现在，大中几乎遍及京郊任何一个区县和京城任何一个著名社区的17家郊区店和10家社区店，为其构筑起铜墙铁壁之势。

　　“电器销售的商机不仅存在于寸土流金的商圈和繁华如织的闹市，远离中心城区的郊区和商业氛围并不浓厚的社区同样也是电器销售的区域所在。而且，在社区和郊区，往往真的是‘一店定乾坤’，先来者的一个店面就可能把该区域市场全面覆盖掉，让竞争对手再无进入空间。”回想起当初的决策判断，大中经贸总部副总监张亮仍十分得意。

　　7月，与24家国内外知名品牌IT数码厂家联手建立起国内首个IT数码厂商与电器连锁商之间联盟体 ——“CES联盟”的动作，宣告了大中在同行内于IT数码这一品类的绝对领先地位。据传，国美甚至因此盛怒，撤掉了自己的IT采销部部长。

　　“能率先赢得联想、IBM、惠普等众IT数码厂商的支持，是因为大中审时度势之后，肯于也敢于主动放低姿态——不再死守家电连锁们那种高高在上的惯性思维方式，而尽力向厂商规则靠拢，甚至同意了后者‘先打款后提货’及‘不提供特殊价格倾斜’等种种要求。”大中IT数码事业本部部长李宇松这样表示。

　　虽然在3C领域已颇见成效，大中却并不准备向部分同行那样涉足其他行业。“家电连锁业的疯狂扩张已有些缺乏理性，而盲目涉足其他行业成败更难预料，不去触碰3C以外的东西，就可有力规避现存和潜在的诸多风险，实现稳健经营。”张亮这样认为。

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