|
童鞋品牌博士蛙的商业经营模式
作者： 转贴自：晋江经济报 点击数：5330
在鞋业市场上，通过走上市的资本化运作之路实现品牌的成功升级，成了众多鞋企纷纷效仿的品牌建设路。而如今，这股旋风已刮至了童鞋领域。据媒体相关信息报道，近日，童鞋品牌博士蛙在港成功上市，当天冻资逾1220亿元。这不禁让香港的投资者大吃一惊。 而早在上市之前，博士蛙就已经是童鞋行业中高端市场占有率最高的企业，在全国有多达5种销售渠道———百货品牌专柜、街铺专卖店、博士蛙365生活馆、主力店和网店，总计1126个零售终端。博士蛙董事局主席、总裁钟政用接受国内一财经媒体专访时曾表示，公司希望每年销售收入和毛利的增长分别为50%和40%左右。 那么，博士蛙商业模式的亮点何在？业内人士普遍认为，多品牌策略、立体网络分销以及一站式购物的新业态构筑了博士蛙独特的商业模式，该模式将为其日后扩张发展提供运营动力。 其实，博士蛙的商业模式也曾被泉州童鞋企业屡次提及，甚至效仿，但为何其就能凭借新模式组合深受资本市场垂青，开启儿童用品市场发展的又一新篇章，而我们本土童鞋仍深困于品牌未来发展的不确定中？究竟泉州童鞋与其差距何在？又该如何借鉴提升呢？ 亮点1 多产品组合 在博士蛙对外招股书上，“屡获殊荣的品牌组合”被列在核心能力推荐头条上。博士蛙表示，旗下大型品牌组合均有各自的风格及价格定位，并吸引不同的消费群体。 据招股说明书介绍，博士蛙现有品牌包括自有品牌博士蛙、Baby2和Dr.Frog，以及广受市场欢迎的授权品牌———哈利波特、网球王子、NBA、巴塞罗那、祖云达斯(尤文图斯)、曼联、巴布工程师和汤玛士小火车(托马斯和他的朋友们)，其经营范围涉及销售儿童服装、鞋具及配饰，还整合婴儿护理产品和哺乳产品等儿童日用品。 为运营旗下众多品牌，博士蛙将更多精力投入到设计上，公司邀请法国、意大利的童装设计师驻公司培训，设计团队成员也由原先的6个逐步增加至50多个。 博士蛙已经摆脱单一产品的生产，成功转型为儿童消费品设计、开发、销售和推广者，将所有产品的生产外包，把利润最丰厚的产业环节掌握在手，并在全球范围内进行产业链的整合，开创性地“反向操作”，迎合中国消费者越来越强烈的对品质的需求，利用国外生产的品质优势，请海外中小企业代工中国儿童用品。 解密：“1+N”效应 事实上，“这就是‘1+N’模式！”晋江本土绝大多数企业家在第一时间接触博士蛙品牌模式后，就给了我们一个非常明确而肯定的答案。 所谓“1+N”，指企业拥有自有品牌为主导，并兼营其他品牌，将各系列品牌整理打包后运营，该品牌为渠道品牌，例如国美、ZARA等，它们都已经不是一个商品品牌，是一个整合各系列产品的终端平台。 [NextPage] 据业内人士分析，博士蛙同样是经历了卡通转型之后的阵痛发展起来的。从1997年坚持发售的《小青蛙报》每月都登载博士蛙的故事，但卡通形象号召力却远未显现。那时，博士蛙当即决定弱化卡通形象，具体的博士蛙形象不再频繁地出现在服装上，取而代之的是明快、跳跃的设计风格的一致性，通过较好的面料和质量成为当年博士蛙迅速打开市场的重要法宝。 这其中，当年华纳旗下几个热门动漫卡通授权，凭借哈利波特热潮，也一定程度上帮助博士蛙实现了“卡通嘉年华”的整合。但是比起泉州儿童用品品牌，ABC儿童用品有限公司品牌经理黄炜成认为，博士蛙钟政用的另一个精明决策是抓住了运动服饰的机会，其公司接连拿下了网球王子、NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。相比于动漫品牌，体育品牌无论是影响力还是生命力，都会更长久。 简言之，博士蛙产品分为授权品牌和自有品牌，自有品牌的销售额占50%以上，因而公司并不仅仅是一家渠道企业，各个兄弟品牌各有鲜明特色，定位和受众人群交错分布，形成一个强有力的大品牌运营蓝图。 借鉴：“轻质化”品牌运营模式 曾经轰动业内的万泰盛“卡通嘉年华”整合计划不也是“1+N”模式的代表么，那么，为何落得冷清收场？ 一知情人士向记者道出原委。理想上，每个卡通品牌都有着不同的定位，能够在“卡通嘉年华”的大家庭下形成互补优势，但事实并不尽如人意。在公司运作“卡通嘉年华”上出现了团队管理、资金到位等各方面困难，用同一个团队运营旗下四个品牌，换言之，换汤不换药，造成了“自家孩子抢饭吃”的尴尬局面。最终，由于经营方面的捉襟见肘，公司不得不一一砍除卡通品牌，留下唯一的“孩子”好好养。 卡丁（中国）儿童用品有限公司营销总监焦元榜更是一语道出原委：表面上看，本土童鞋运营众多牌子，但其实做出来的鞋子都是一个样，打上不同的标。于是，对于本土童鞋企业来说，目前没有一家具备这样的实力，即形成自营品牌为主，发散性经营其他品牌，赢得为其主品牌填补长短脚的集团作战优势，1+N的捆绑优势往往就是这样，而该模式最重要的执行点则在于品牌团队的运营和产品设计。 这一点上，博士蛙“轻质化”商业模式很值得晋江童鞋学习。博士蛙已经摆脱单一产品的生产，成功转型为儿童消费品设计、开发、销售和推广者，将所有产品的生产外包，把公司最大的精力投放在品牌运营和产品设计上。从博士蛙财报上我们可以看见，除未来终端投入外，品牌和研发费用比例将占据融资额的25%以上。 亮点2 立体销售通路 据招股说明书介绍，除了授权种类多之外，博士蛙的销售通路也与众不同。 博士蛙在渠道上苦心经营，大规模自建零售终端，形成立体化交叉型多样式的销售体系，通过这样的体系，中国消费者能以可承受的价格买到国外代工的高品质商品。 该公司现有销售网点1126个，包括百货品牌专柜、街铺专门店、博士蛙365生活馆及旗舰店。百货品牌专柜相当于“百丽”鞋业的模式、街铺店则类似“美特斯·邦威”，博士蛙365生活馆好比“屈臣氏”，而主力店则类似国美和苏宁。 [NextPage]
举个例子，博士蛙在中国28个省、140个城市均设有百货品牌专柜且大部分专柜均设于大部分省会城市的A类商圈，专柜面积介乎30至80平方米之间。该等百货品牌专柜主要销售本集团精选的儿童服装、鞋具及配饰，品牌包括博士蛙、Baby2、哈利波特、网球王子和NBA。 而街铺专卖店基本位于繁华商业区和居民区附近，集中出售博士蛙品牌的全线产品，包括服装、鞋具及其他配饰等。因为，该等地区具有消费能力较高的顾客群，对高质量儿童消费品的需求亦比较高。所以，这些专卖店面积大约在150至300平方米之间，展示空间大，自主控制强，因此该集团可更为灵活地在街铺专卖店进行博士蛙的促销活动。 这样一来，博士蛙在全国有多达5种销售渠道为其快速扩张奠定夯实的市场基础。除自营零售店及获授权第三方零售店外，博士蛙亦销售自有品牌Baby2，并代理或经销协议下的啾啾、丹平、Curash、Armstrong、蓓福宝贝、Milk Baby及丝翎等品牌的商品，通过批发的形式向中国二、三线城市的分销商销售产品，尤其在婴儿用品店和超级市场转售。当然这不包括博士蛙已经开设的线上分销系统。 解密：三维密集分销提升利润 对于博士蛙而言，2000年时，其专柜数量仅仅200家。但随后的5年，博士蛙的专柜数量一直在300家上下徘徊，这其中，仍然以百货店专柜和街边专卖店为主导。 据介绍，由于博士蛙产品组合的正确战略，并坚持采用百货店专柜和街边专卖店延续销售单一品牌的传统模式，这使得多品牌战略很快显现效果，至今博士蛙1086个专柜和专卖店中，超过半数终端都是这些授权品牌。 中国儿童用品研发中心秘书长陈树青认为，博士蛙百货店专柜和街边专卖店成为其立体分销网络最广泛的金字塔底，单一品牌销售模式为其赢得了多品牌效应，利润颇丰，这也是对其品牌连锁发展的战略进行细分和渠道下沉，首先建立三级立体渠道销售网络，实现从重点城市到一、二级市场，再到下一级市场的完整布局。 通过拓宽产品线和建设立体销售渠道，博士蛙开始拓展连锁卖场，除了覆盖０到３岁儿童的“博士蛙365生活馆”，还新开了3000平方米的博士蛙主力店，一股脑把0至14岁的儿童产品都放入了店里。至今，博士蛙已经拥有33家“博士蛙365生活馆”，7家博士蛙主力店。 黄炜成则认为，这一部分渠道算得上是渠道整合中的塔尖部分，以前靠多店赢利，现在完全通过综合卖场形式，提升单店利润率为主要手段。这样一来，博士蛙利用不同渠道的优势，建立资源共享平台，整合销售渠道资源，对消费者市场展开立体、全方位、持续的行销。 [NextPage]
借鉴：根据定位再拓通路 目前，就童品专卖体系现状来看，童鞋单店利润普遍偏低是不争的客观事实，企业寄希望于用丰富的产品组合来提高利润点，从而支撑专卖体系，但一切都还是摸着石头过河，加强产品组合优势支撑，也并不是一朝一夕企业就能做到尽善尽美。 这就导致了近两年童鞋开店潮，渠道运营成本如芝麻开花节节高，足友（中国）有限公司旗下里奥迪克负责人罗平表示，单店赢利很成问题。 “现在，泉州童鞋都在开店，今年被定义为足友的渠道年，60-70平方米的足友儿童生活馆在国内市场遍地开花。去年鞋服一体化先行后，较为稳定的产品线为现在足友专卖提供了赢利保障。”虽然，极个别好的单店日销售量高达1.8万，但罗平仍不看好，他认为，是否能长久保持下去还待观望，目前，泉州童鞋可以考虑采取专卖体系为主、专厅和专柜并存的销售渠道模式，练好内功，摸清市场才行动，甚至电子商务也将在分销网络的考虑范围内。 事实上，不想寄托单一专卖体系的还有CE总经理魏晓东。他更直接地告诉记者，由于CE定位中高端童鞋，实践证明，CE适合于定位中产阶层的百货渠道，而不是大众消费的专卖体系。 正因如此，CE并没有一味扩建自己的终端专卖网点，而是着手寻求百货渠道资源作为分销的基本网络。当然，魏晓东也表示，CE也会开设自营专卖体系，主要用于提升品牌形象。 亮点3 一站式购物 日前，又一家博士蛙365生活馆在北京开业。 据招股说明书介绍，博士蛙365生活馆销售儿童服装、鞋具及配饰以及婴儿护理产品和哺乳产品等儿童日用品，旨在为客户打造一站式的购物场所。 博士蛙365生活馆为设立在大型购物中心内的独立店铺，面积一般介于300至500平方米，销售产品超过10000个最小存货单位。博士蛙365生活馆以儿童和孕产妇为目标客户群，产品包括 Baby2 品牌的服装和其他纺织产品、Baby2 品牌和其他进口品牌的儿童日用品。 未来，博士蛙将主推主力店，面积约为1500至3000平方米，包含集团的自主品牌、授权品牌、代理及经销协议下的其他国际知名品牌的全系列产品。 博士蛙一站式购物首次实现了从0岁到14岁年龄层、从育婴日化到儿童鞋服，又或是文具玩具等等不同跨度的消费品类整合，如此的童品大卖场极容易实现区域垄断，最后领跑儿童用品行业。 [NextPage]
解密：儿童用品行业“国美”模式 Akachan365，是一家有着76年历史的连锁母婴品牌，在产品革新上总保有持续的热情。而让儿童用品业内印象更深的是其见面率极高的门店和一站式采购的便利。 业内人士介绍，博士蛙正是借鉴了Akachan365，在销售渠道上进行新尝试，在细分行业内做产品汇集，满足妈妈们的一次性采购需求。2004年，博士蛙一家母婴用品店在港汇广场开业。500平方米的店面里，陈列着3000多种母婴用品，小衣服旁边陈列的是尿布等快消品，专门为婴儿设计的香皂、沐浴液也不一而足。除了博士蛙品牌，还有不少进口产品。 “新增品牌之外，博士蛙试图寻找更长效的增长办法，卖场模式无疑是个好的选择：更多高附加值的产品可以放在这种现代渠道中售卖。挺着肚子的准妈妈希望亲手为孩子挑选用品，不用四处奔波。自选的形式进一步提高了女性的感性消费能力。最重要的是，在母婴市场这种业态并不多，对于品牌调性的培育和提升还有着不容忽视的重要作用。”焦元榜继续补充。 罗平认为，值得一提的是，基于“1+N”产品模式和立体销售网络，博士蛙一站式购物这样的新零售业态其实等于挂着自家门头卖各家产品，经营好自己的门头标，意味着掌握了渠道资源，毕竟渠道为王是不变的真理，就像电器行业的国美、服装零售巨头ZARA。 借鉴：生活馆还停留在展示功能 如今，泉州童鞋行业对生活馆的探索却刚刚开始。虽然许多晋江童鞋品牌都做出了大胆的尝试，试图通过一体化带来的丰富产品，打造出各种各样的儿童用品生活馆，一家家极富品牌个性的大型综合儿童用品生活馆的雏形被一一展现在我们面前。但目前而言，这样的生活馆仅是品牌产品集中展示的窗口，给品牌性格塑造一个展示的平台，与儿童用品大卖场的概念和实质还相差甚远。 或许，大卖场的理念经过磨合，泉州童鞋最终可以接受，但是一站式购物本身对于产品、物流、销售等等一系列的驾驭却是核心。 魏晓东表示，大家对市场需求很有信心，他所担心的只是驾驭能力问题，毕竟福建这边品牌缺少童装之外其他产品的经营经验。此前在小面积的百货店专柜积累的经验，并不足以应付面积更大的商超的陈设、营销和物流等环节的需求。 无论是产品营销、还是各地产品采购或者物流体系建设，企业都得更快适应。另一个需要面对的问题是，在拥有店面的规模优势之后，如何有效提升单店的运营效率。 对于博士蛙而言，每个自有和授权品牌均拥有专门的设计和开发团队，他们深谙每个品牌的特点。他们设计和开发本集团自有品牌和授权品牌的所有儿童服装、鞋具及配饰，这些产品既符合各品牌所追求的形象，同时亦能够满足各目标市场的品味及喜好。 此外，每个团队均由设计师、产品及技术开发人员和专业买手组成，他们会合力设计出当季和下一季的产品系列，甚至设计及开发团队会参与不同阶段的新产品上市过程，例如信息收集、产品计划、样品制造、组织展销会、产品制造和质量控制。这一点将是晋江企业在未来很长一段时间需要用心学习的根本所在。
|