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由“国美案”看职业经理人存在价值
作者： 转贴自：中国时尚品牌网 点击数：5033
新闻背景 沸沸扬扬的国美之争，犹如一面镜子，折射出企业各种利益之间的冲突和矛盾，黄光裕与陈晓之间展开了一场道德与资本的较量。 国美电器 国美事件也许不具有普遍性，但却是中国企业进化史上的典型案例。 隔岸观火，留下的是思考与借鉴。向现代化公司转轨之后，企业发展的方向该遵循创始人愿景，还是董事会意愿？职业经理人应恪守的底线在哪里？企业创始人、经理人与品牌三位一体，当创始人与经理人起纷争，受伤最深的就是品牌？ 黄光裕被看作草莽英雄，陈晓虽立下不朽功勋，却难逃篡权的嫌疑，孰是孰非，孰成孰败，这一幕大剧仍在跌宕起伏地上演，与旁人无关，旁人却不能不去审视以及自我审视。 在中国，由于观念所囿，家族企业长期与落后的管理模式等同，于是更多的被称为民营企业。实际上，在国际上，家族企业是一个极为重要的企业组织形态，其本身并无优劣之分。尤其对服装等充分市场化的行业而言，正是大大小小的家族企业推动了行业的健康发展。此次黄光裕与陈晓的纷争也引发了行业人士的热议。本刊记者第一时间走访了行业协会、企业、经理人代表，将各方观点一一呈现。 国美事件充斥着大股东和小股东之争、创始股东和财务投资者之争、大股东和管理层之争，还有许多小股东和其他机构投资者夹杂其中。然而，最微妙、最具看点的莫过于黄光裕与陈晓之争。该叹息黄光裕贪婪导致悲剧，还是该斥责陈晓让天下经理人陷入尴尬？行业人士各抒己见。 焦点一 老板与经理人之争是否会影响品牌？经理人的价值是什么？ 湖南青藏绒服饰有限公司董事长刘云强 刘云强 这次事件或多或少会对国美品牌造成影响。我个人认为，家族企业不管如何转型，都一定要保持控制权，否则一旦有意外发生，就会措手不及。股权太重要了，不掌握股权就没有话语权。 创始人和经理人究竟谁服从于谁，这要看针对的具体问题。我觉得没有绝对的服从，服从的标准要看能否为公司创造利益。如果不能为公司创造利益，谁服从谁又有什么用呢？经理人与企业不能说只是一种简单的雇佣关系，而是互相配合以提升生产力的关系，如果不能产生1+1>2的效应，聘请经理人做什么呢？ 职业经理人的价值就是要创造生产力、扩大生产力。职业经理人的目标是让公司发展得更好，这是一条最基本的标准。 [NextPage] 全球品牌加盟中心（GBF）副总裁蒋国皓 蒋国皓 黄光裕与陈晓之争只是一场有关于权利的博弈，我认为不会对品牌产生太大影响。职业经理人应该以德为先，更要以一种宽容之心尊重“曾经”的老板，无论如何也不应该在老板落难时落井下石。毕竟黄光裕的经营能力还是得到社会认可的，目前所遇到的只是一些挫折罢了。 职业经理人和老板一开始就是雇佣关系，时间长了可能成为伙伴关系。无论是否家族企业，职业经理人的角色都是一样的，就是运用自己的学识、经验、资源对企业做奉献，这也是职业经理人对自身角色的定位。 浙江汇成服饰有限公司总经理何麒 何麒 我觉得国美这一品牌受到了很大的影响，如果我是一个投资者，我会放弃这只股票。通过此次事件，黄光裕的品德让人怀疑，他赚的钱并不是分给广大股东，而是利用国美这个平台赚自己的钱。陈晓的行为则是“落井下石”。 国美通过销售获得大量的现金，但要在很长时间以后才结算给供货商，大量现金等于是免利息借给国美使用，国美的赢利模式不像陈晓讲的那么简单。陈晓提出的方案是砍掉没什么业绩的店，苏宁却趁此机会拼命扩张。显然，陈晓对中国的了解、对市场的运营、对赢利模式的研究，是远不如黄光裕的。 但问题在于，这两个人的做法都不是为了股东利益，而是为了各自在国美内部的“政治利益”，不值得投资者去投资。我觉得国美的股票还会下跌，一直跌到事情尘埃落定，知道谁得到控股权为止。 [NextPage] 焦点二 经理人和企业是雇佣关系吗？经理人该拥有多少决策权？ NE·TIGER东北虎皮草时装有限公司董事长张志峰 张志峰 经理人与企业之间是雇佣关系，但雇佣关系从来就不简单。如果说企业家是电影制片人的话，经理人就是导演。对电影的艺术创作绝不仅仅是导演在简单的雇佣关系下付出劳动、取得报酬的手段，更是导演的艺术观点的表达渠道。同样的，对于职业经理人而言，企业是他实现个人价值，取得更广阔发展空间的平台；对于企业而言，一个对企业有强烈归属感、高度忠诚度的经理人无疑可以为企业营造更具有凝聚力的企业文化。在经理人与企业相互信任的理想状态下，最终将创造出更好的成绩、更多的价值，即企业所追求的利益最大化。 我认为，三流的管理是自己干，二流的管理是带着一班人干，一流的管理是激发别人的智慧各施所长来干。在NE·TIGER这样一个以设计师为中心的非家族企业里，创立28年来，我们在全球共发展了10多位设计师，他们来自中国、美国、俄国、法国、意大利、日本等地。对于这样一支国际化的设计团队，我主要的任务是激发他们的智慧；但在中国公司，我还带着一班人干。本着任人唯贤、能者居上的用人原则，我们欢迎深谙设计之道和品牌管理经验的职业经理人加入。 浙江汇成服饰有限公司总经理何麒 职业经理人为了投资者和股东的利益对企业政策做出一些调整是无可厚非的，也是他们的天职，但动机要纯良，手段要合理。公司的利益是至高无上的，为了利益的达成，在一些特殊时期职业经理人是应该有决策权的。这一点在中国还没有先例，但在国外这是很正常的事情。我理论上支持陈晓的行为，但对他的动机不认同，他的目的性很明确，就是要让他幕后的老板或投资者控股国美。 如果撇开股东身份，经理人与企业之间就是一种雇佣关系，但是职业经理人在签下一份合同之前，肯定有一些大前提。在一段时间内，他对企业有约束、有条件地具有决策权，这个决策权不是随便就可以收回来的，只有职业经理人没有达到董事局或者品牌拥有人的某些阶段性指标，才能提出这个动议。我不知道陈晓与黄光裕之间是否有这个约定，如果一定要把国美称作一个家族企业的话，那么职业经理人就只是该家族企业的一个工具，纯粹的工具，衡量其价值就要看这个工具能起多大作用。 成都嘉润置业集团总裁陈先德 改革开放以来，民营企业的数量和质量都有长足进步，家族企业要想做大做强，做成优质的现代化公司，离不开职业经理人。企业给予了职业经理人展现自我才华、实现自我价值的平台，但在企业做强做大之后，不但老板的心态需要调整，职业经理人的心态也需要调整，应客观看待自己在企业中的作用，切忌在功劳簿上大书特书。 责任与权利、报酬是对等的。职业经理人是企业通过各种渠道寻觅，并经过多方比较后的选择，企业必然要给予经理人自主发挥的空间。空间的大小取决于企业的民主开放程度，但最重要的是取决于经理人的能力与处事方式。如果经理人能与企业老板保持良好的沟通，能积极地就企业事务向老板汇报、商议，谋求决策一致，那么，经理人自然就会获得老板或董事会的信任，从而争取到更多自主权。 权利与能力也应相匹配。职业经理人也许在某一方面有所长，但不一定具有掌控全局的能力，所以，经理人权利的扩大也取决于其自身的成长性。 最后要强调的是，万事德为先，不管是家庭成员还是职业经理人，在道德标尺面前要一视同仁，在德与才的天秤上，企业更倾向于贤德之人。 [NextPage] 焦点三 在中国，老板与经理人之间的矛盾多应归于商业制度的不成熟？ 郑州世贸商城管理机构总经理李绍灿 陈晓的做法很难得到大多数人的认可。职业经理人的职责是为股东服务，这是一条不可动摇的原则。如果职业经理人不能处理好与股东的关系，很难成就一个优质企业，一旦与企业方引起纷争，很有可能会使品牌蒙受损失。 企业与经理人之间出了问题不能全归因于法律或体制不健全，在国美事件中，首先应质疑的是经理人的个人操守问题。 如果陈晓认为，大股东的策略不足以将企业带到良性的发展轨道上，那么经理人可以和投资者充分沟通；如果对方没有采纳经理人的意见，也不能利用种种手段与投资者对抗。道不同不相为谋，经理人有去留的自由，同样，投资者也有自生自灭的自由，只要双方都在各自的权责内行事就可以了。 陈晓宣称，当下由他执掌大权是国美最好的选择。但在商业社会，假设是没有用的，是否真的能让品牌免受伤害、继续发展，不单单看领导决策的正确性，更要看其领导人是否德高望重。对经理人来说，这表现为是否能得到股东们的支持，毕竟，人心向背才是决定企业成功与否的根本因素。 北京锌赛国际公关顾问有限公司副总裁徐治文 的确，在英雄辈出的年代，企业老板可以剑走偏锋；但是在商业社会越来越成熟，商业制度日益规范的当下，老板们的很多做法的确不符合时代发展的要求，需要更成熟、更完善的商业规范。但是，我并不认为制度可以解决一切，世间并不存在万事法则，即便在商业制度较为完善的西方，也避免不了安然事件的爆发。 岳飞用兵之神贵在“运用之妙，存乎于心”，商场的魅力正在于变幻莫测。问题的根本在于，老板和职业经理人都应该更为明确自身的定位和职能，遵守契约，恪守诚信，互敬互利。 在现实中，很多企业都形成一种老板文化。虽然对经理人敞开大门，但实际上，经理人的人脉资源、社会影响力才是企业老板看重的，很多老板都把职业经理人当作企业过客。而职业经理人大多是受过专业教育的高素质人群，他们对事情同样拥有独到看法与判断，且在工作中要求拥有一定的自主性，至少，面对习惯于以控制者姿态出现的企业老板，很多经理人都觉得很难适应。我认为，信任和诚信才是连接企业与经理人最牢靠的纽带，建立畅通有效的沟通交流渠道有时比商业法则更有意义。 劲霸男装股份有限公司副总裁连进 劲霸副总裁CEO连进 在现今国内外知名的企业中不乏家族企业的身影。劲霸男装便是一个典型的家族企业模式，经历了从无到有、从小到大、从弱到强的风雨历程。劲霸的创建人洪肇明是靠一把剪刀、一台脚踏裁缝机起家的，他用30年的时间将一个家庭作坊发展成现代化的大型服装企业。 当然，家族式企业发展到一定阶段必然面临许多棘手的问题，企业如何变革以适应市场变化是继续发展的关键。对此，我认为，企业在创业阶段以家族式模式存在是有利的，既能够快速反应又利于内部团结合作。但随着经济体制改革的推进，服装企业也要跟上大的潮流，将启动职业经理人作为企业改革的第一步。 作为职业经理人，我主抓品牌管理，具体来讲就是以市场为中心抓手进行产品研发和营销创新的模式，称为劲霸的“哑铃”式模式。左端是产品研发，对于服装品牌来说，品牌建设无疑有赖于对时尚创意的把控。劲霸在夹克领域专注30年，一直专心专业，从未改弦易辙，应该说，在产业链的很多环节都积蓄了丰富的经验。右端是营销，劲霸在全国拥有近3000家终端店铺的庞大网络，在不断努力完成和提升终端的硬件建设同时，劲霸男装着重进行了营运流程的梳理、终端分析体系和培训体系的建立，为实现终端建设的“内外兼修”做足了功课。 总之，企业要发展必须有新的血液输入，而职业经理人管理模式的改革是必然的。 [NextPage] 协会指向 经过改革开放30年的发展，羽翼丰满的服装企业逐渐走上了上市、海外并购、多元扩张等道路，机遇可能让企业突飞猛进，也可能使其陷入不可逆转的颓势。风雨飘摇之中，服装企业该如何把握？中国服装协会副会长陈大鹏对此接受了本刊记者专访。 陈大鹏 以品牌软实力为首要标准 改革开放30年来，我国服装行业孕育了许许多多的家族企业，发展至今，越来越多的企业面临着引入现代公司制度、引入职业经理人、引入风险投资、上市等种种挑战。可以肯定的是，这些行为都代表企业家拥有不断突破、不断超越的勇气和胸襟。但起步之前必须理清一个问题：企业发展的方向是什么？发展是为了什么？ 以服装企业而言，不同类型的企业有着不同的愿景和目标。工业型服装企业谋求市场覆盖率的扩大，希望做强做大；而设计师品牌则须心平气和地沉淀内涵，胜在做好做精。 明确了企业发展愿景，企业老总才能制定配套的发展战略。看似简单的问题却并不是每一个企业都能给出令人满意的答卷。现在，服装企业掀起了上市热潮。值得关注的是，企业一旦上市，企业发展和股东利益之间就面临着取舍和平衡，黄光裕和陈晓的矛盾之一就是扩大网点与精细管理之争。所以，在做出诸如上市、并购、引进风投等决策之前，企业老总有必要再次审视自己心中的企业愿景。 在制定企业发展战略时，最该置于首位的是什么呢？对于服装行业来说，毫无疑问是品牌本身，品牌是企业所有枝叶的根基所在。的确，行业内不少服装企业都在房地产业、医药业等有所斩获，然而，企业在“副业”的收获无不是依托于服装品牌带来的知名度与美誉度的。企业忙于四处扩张，忽略品牌维护与提升，再回首，才发现企业最珍贵的无形资产价值已经缩水或被稀释，其他产业的发展也失去了根本依托。 对于服装企业来说，销售额不等于消费者印象，门店数量不能代表品牌内涵，但企业生命长度却能与品牌寿命划等号。国美事件中毫无疑问最受伤害的是品牌本身，品牌的口碑与形象都在此次事件中被伤害。 目前，许多家族服装企业正积极向现代化公司转轨，应强调的是，未来十年，中国服装业一定是品牌制胜，企业在发展壮大过程中，始终要立足于软实力的提升。以美特斯邦威为例，上市之后，把资金用于拓展网点、整合终端货源、规范企业制度、加强信息化建设、开发新品牌，全面提升了企业软实力。所以，品牌是否能实现健康、持续的发展，才是服装企业在向现代化公司转轨过程中的首要标准。 [NextPage] 专家支招 北京海川视野家族企业研究中心副主任陈小永 经理人，留下你的企业“遗产” 服装虽是传统产业，市场化程度却很高，竞争异常激烈，企业的扩大是在市场上厮杀的结果，靠的是市场运作能力，拼的是发展潜力。越是身处这样的行业，越应及时吸收有德行、有能力的职业经理人。企业开放程度越高，规范化发展越早，竞争优势才越大。 国美事件纷繁复杂，疑云笼罩，在信息不充分的情况下，很难做出客观、准确的判断，但依据两封公开信，可以得出如下结论： 第一，黄光裕不主张股权激励，对股东的利益诉求和员工未来发展诉求没有及时满足，这是陈晓纵横股东倒戈的重要砝码。 第二，陈晓不认同黄光裕的企业发展战略。黄光裕看重规模扩大，要远超苏宁；陈晓主张精细化管理，同时肩负着其他股东的利益诉求，注重企业业绩和利润增长，这直接导致了二人治理权与管理权的争夺。 第三，黄光裕在职业经理人管理上存在问题，赋予职业经理人超出职权的话语权。 其实，老板和经理人之间的博弈永远存在，只有相互之间能互相理解、充分沟通，才能避免很多不必要的争端。关于老板和经理人的相处哲学，不妨从换位思考开始。 老板在想什么？老板该做什么？ “老板能走多远不是最重要的事，最重要的是企业能走多远。” 企业缔造者都历经了艰难的创业过程，当企业创始人着手引入职业经理人，这本身就代表他具有把企业做成公众性公司的意愿与胸怀，具有发展壮大的自觉性，也认识到企业管理需进一步改进。 在家族企业向现代公司提升过程中，必然存在着各种各样的矛盾和斗争，其中最为激烈的斗争莫过于企业创始人自身的调整和修炼。 老板对职业经理人的诉求在于：你能为我做什么？然而，为了能顺利达成这一诉求，老板应从自身调整和修炼开始做起。 首先，老板的领导方式要调整。在创业阶段，企业创始人掌握着最充分的信息，有能力靠自己的判断作出正确决策，相反，如果过分依赖智囊团就会延长决策过程、降低决策效率。但是随着企业的不断发展，创始人不足以掌握到所有的信息，就需要经理人参与决策。老板也应有向经理人征求决策意见的意识和胸怀。一方面，这会让经理人认识到他们的想法、思路得到了老板的尊重，另一方面，老板和经理人共同商议得出的决策，执行效果会更好。 经理人空降之后，企业创始人还面临着安抚人心的重任。对于企业的创业元老，不能以一般的方式简单安置，要根据他们的贡献给予荣誉上和物质上的满足，还可以通过开设企业培训学院，邀请元老培养新人的方式，满足创业元老的心理需求，减小经理人工作中的阻力。 如何激励你的经理人呢？对经理人来说，物质刺激是最基本的，但当企业发展到一定规模，可以将经理人吸收进入董事会，让经理人的职业理想与企业发展愿意融为一体，这对经理人来说才是莫大的鼓舞，结果是经理人干得更好，干得更久。
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