战国时期各个霸主“重利、重时、重自我”，连绵不断的战争 给当时的百姓带来极大的苦难，即使最终获胜的诸侯也不得不拿出时 间与精力恢复生产。历史与商业现象总有相通之处。21世纪的今天，战国枭雄们的思想也贯穿到了家电渠道商的行为中，他们凭借手中的 资本和网络，疯狂并购来实现“合纵”、“连横”的战略目标。

　　业内人士分析：这一时期，销售渠道商之间重复的网络合并和低价竞争使得生产企业叫苦不迭，“羊毛出在羊身上”，竞争风险的最终承担者依然还是生产企业，他们的利润难以保证，家电渠道商们的利益就更难保障了。国内家电渠道商应理性看待并购扩张的利与弊。

　　利：扩张阶段战略需要

　　并购重组将使整个行业强者愈强，弱者愈弱。成熟的市场经济发展法则告诉我们，只有当一个行业最终由三四个企业来垄断70%的行 业的时候，这个行业才是稳定成熟的行业。

　　几年前，国内家电生产企业都拥有自己庞大的销售队伍，将这块 庞大的销售费用分摊在产品中，使得家电价格一直虚高不下。仅仅短 短五六年的时间，国内家电销售渠道就发生了巨大的变革，国美、苏 宁、大中、永乐把持着家电市场，并快速将虚高的家电价格拉低了40% 左右，开创了家电产品集团采购的先河。

　　现在，这些优势渠道商要进入规模化发展阶段，就需要通过并购 来提高销售量和市场份额，所以2005年新春伊始至今，关于渠道商之间并购的案子不断见诸报端，这说明渠道大鳄们已经具备了这样的实 力，中国的家电渠道进入了阶段性发展的时代。短短半年内，经过一 系列的圈地混战，国内家电渠道商已经初具规模，生产企业的“命脉” 完全掌握在渠道大鳄们的手中。

　　弊：缺乏核心竞争力

　　事实上，目前国内家电渠道发展仍处于低级扩张阶段，大多数连 锁经销商仍过着“寄生”于生产厂家的生活，他们开店、派促销员以 及经营产品大多由生产厂家提供，他们不承担经营风险反而以开店作 为赢利点，加重生产厂家的销售成本。渠道商没有自己强有利的竞争 法宝，更谈不上形成核心竞争力，形成模式化管理，从而灌输给被并 购的企业。

　　在已经开展的并购案例中，家电渠道商仅仅为了纯粹扩张而扩张， 把开店数量和实现销售作为衡量企业发展的标准，做的是赔本赚吆喝 的生意。

　　家电渠道商正以每天新开10家店的速度向全国推进，甚至最高时 候达到一天开店22家，至少有两家以上的巨头预言在2008年店铺达到 500家以上。苏宁宣布2005年开店150～170家，随后国美不甘示弱地 宣布开店300家，而永乐则宣布开店近100家。为此国美、苏宁和永乐 经常消耗巨大的财力物力为选址抢夺展开贴身“肉搏”，在南京和北 京，“三雄争斗”不断升级。业内人士分析，国美、苏宁和永乐大举 开店的资金通过融资筹集而来，而连续不断的恶战也大幅降低了企业 经营利润，如果自身没有拥有核心竞争力，后果十分严重。

　　考验：企业内功

　　据资料显示，中国每年家电连锁市场有5000亿元的蛋糕，而目前 排名前10位的国内家电渠道商所占份额只有30%，其余70%的市场份额 被散落在各级城市的3.2万个中小型家电卖场瓜分。与占领全球40%市 场份额的日本小岛与美国百思买这样的国际家电连锁巨头相比，我国 家电渠道商还要继续修炼内功。目前国美、苏宁等巨头的全国连锁框 架虽然初见规模，但中国家电渠道大战才刚刚开始，还需要几年光景 才能走向稳定。有专家预言：到2008年，考验国内家电渠道商实力不 再是网络数量，而是管理成本和增值服务。

　　此外，并购是一个谨慎的商业行为，目前大多家电企业为了选址 的需要而采取的所谓战略性的并购都是50%对50%的股权合作，为日后 的许多具体管理埋下隐患，这些隐患不仅影响渠道商自身资源，还将 对其已然形成的品牌造成负面冲击。

　　相关链接

　　连锁企业整合大事记

　　. 2002年7月北京大中电器有限公司、上海永乐家用电器有限公 司、河南通利、青岛雅泰等5家家电零售企业组成知名家电连锁组织 ———“中永通泰”。

　　. 2003年12月上海永乐兼并了“中永通泰”成员之一的广州东泽电器，同时又与另一成员河南通利合资组建了河南通利永乐量贩有限 公司。

　　. 2004年7月上海永乐与“中永通泰”核心成员之一的成都百货大楼集团组建了成百·永乐生活电器公司。

　　. 2005年4月“中永通泰”中的青岛雅泰被江苏五星电器收购。至此，“中永通泰”彻底瓦解。

　　. 2005年4月国美电器收购黑龙江家电销售行业龙头哈尔滨黑天鹅家电实业经销有限公司。

　　. 2005年7月灿坤3C突然与永乐签署了资产转让合同，将目前在国内的32家灿坤3C门店转让给永乐，交易定价为1.438亿元。

　　. 2005年8月国美电器收购深圳易好家商业连锁有限公司的100% 股权。

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