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　　尽管在2010年遭遇了败走西安，多名资深店长跳槽，大连新洲店破产等一系列事件，但家乐福依然坚称，他们将按照原定计划，在中国新增20-25家门店，甚至，他们还打算出售泰国、马来西亚和新加坡三个国家门面，聚集10亿美元，用以发展中国、巴西等新兴市场。

　　相对在其他的海外市场节节败退，家乐福在中国与巴西的销售额独好，在2009年集体不景气的境况下，中国门店第四季度同比增长3.1％。这让家乐福坚定了把中国作为“救火市场”的信心，对于家乐福等外资零售机构来说，除了巨大的市场需求吸引外，中国这个零售业规则还不完善的国家，能给他们更多的机会。

　　而与此同时，年初上海商情发布的“2009年供应商满意度调查”排行榜上，家乐福再次以收费最多，名列各个卖场总体费用指标的榜首。进入中国的第十五个年头，Carrefour(家乐福法语意为十字路口)，走到了中国的十字路口。

　　“通路费”鼻祖

　　1995年，家乐福进入中国时，曾给零售业带来了革命性的改变。传统的百货商场被这种带有先进管理模式的新型超市逼得大批倒闭，“洋超市”们占领了市场的绝对主导地位，而随着家乐福一起进入中国的，就是著名的“通路费”。

　　随着来家乐福购物的人越来越多，想挤进家乐福的供货商也越来越多。家乐福开始向上游供货商收取进场费、促销费、节目费等各种费用获得更大利益，供货商通过缴纳这些费用，获得货品的优先权和上架权。

　　这种家乐福在欧洲并不存在的盈利方式，成为了家乐福在中国非常重要的盈利手段—也就是在业界臭名昭著的“通路费”，也成了“家乐福模式”。

　　这让家乐福的供货商苦不堪言，尤其是本土中小品牌。

　　“学坏容易学好难，”一位不愿具名的零售专家说，零售业的利润本来就低，“家乐福模式”让刚刚起步的中国本土企业连锁超市看到了快速盈利的希望，于是在中国大行其道。如今，中国的大型零售卖场，包括国美、苏宁等，都是采用这种模式。只不过，在这些大型商场中，家乐福对毛利的要求是最高的，这也就意味着，家乐福对供应商的收费是最多的。

　　“除了沃尔玛规矩一点，其他的超市都收费，只不过家乐福最高。”安东(化名)是某外资食品公司的销售员，除了家乐福外，他们的产品，也出现在沃尔玛、大润发等超市。

　　他举例说，要进家乐福，就必须有开户费，他所在的行业，是一家店1万块。而开户后，还要交纳进场费，这个费用，按照商品条码算，门店收一次，总部再收一次，平均下来，一个条码大概需要2000块。

　　此外，家乐福的合同是一年一签，每次签约，他们都必须再缴纳一定的费用，而扣点，也会被商场提高。

　　安东强调，这些费用的多少，都是可以谈的，取决于双方实力的强劲。“像可口可乐、宝洁等大品牌，属于人们生活中必不可少的，家乐福就不会收取费用。”安东说，食品是在家乐福销售最好的，而他所在的公司比较大，因此利润还凑合，但更小的品牌，利润就低得很可怜，而且品牌也越小，就越容易遭受到家乐福的盘剥。

　　关璐(化名)正是安东口中的某小品牌供应商，2008年，为了打开销路，她将公司的拉杆箱放进了家乐福。

　　“我跟家乐福签了3年合同，每签一次合同，扣点都上涨1％。”因为所卖东西不同，关璐的进场费是3万一年，这些年下来，她唯一感觉就是供应商的日子越来越难过。

　　除了众所周知的进场费、开户费，关璐还需要给家乐福以赠品名义提供货品，很多时候，这些她免费提供的“赠品”都被家乐福以原价出售，然后，每隔一段时间，她还需要交纳“费用”。

　　关璐习惯于把自己需要交纳的节庆费、促销费、店面改造费、验秤费、秤纸费、配送费等，都统称费用。因为她说，每次家乐福收取费用时，都不会跟她讲清楚到底是什么项目。“他们的采购会过一段时间对我说，关姐，交点费用吧。”关璐说，每次交的钱数都不一样，如果她那个月销量比较好，钱可能就会多一点。关璐说，她跟家乐福的采购关系比较好，因此每次要钱，只要不超出她的承受范围，她都会交的。

　　事实上，能跟关璐一样爽快交钱的人并不多。通路费的问题，让家乐福和供货商的关系一直矛盾尖锐。早在2003年时，因为通路费的问题，洽洽、阿明、正林等11家知名炒货品牌结成“联盟”，他们通过上海炒货行业协会要求家乐福减免部分收费。因相关诉求未能得到家乐福方面应允，炒货协会一度公开宣布，协会成员的所有炒货产品将全部撤出家乐福。

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　　关璐也证实，即使是如今，很多供应商为了这些费用，跟家乐福闹得很不愉快。“很多在家乐福的供货商，的确赚不到钱。”关璐说，

　　杨强(化名)是广东一家日化企业渠道负责人。“家乐福太黑了，和他们合作特憋气、特难受。”在与时代周报谈及家乐福时，杨强脱口而出，“家乐福是典型的一家唯利是图的卖场，一点都不在乎中小企业。”

　　据了解，杨强所在的企业于2005年初向家乐福一次性支付了200万，产品得以在家乐福广东地区三十余家卖场上架，其后家乐福以各种名义不断向杨强收取费用。“总店周年庆、分店周年庆、新店开张、节假日促销……他们总是能找到很多原因找你收费，这些情况多的时候一个月能遇到三四次。在其他超市，这样的情况少得多。” 杨强表示，家乐福总是在找各种理由向你收费。“在家乐福一年花掉的费用，可以在两个省级电视台黄金时段，每晚打10分钟的广告打一年。”

　　杨强还表示，为了在家乐福一些生意不错的门店争取到一个位置好的货架，给这些门店的店长送红包也是时有发生的事。此外，家乐福拖欠货款也是经常的事。

　　也正是因此，杨强的产品入驻家乐福第一年，业绩居然是净亏损，随后的两年半时间也只是收支平衡，卖产品赚到的利润全送给家乐福了。2008年底，虽然家乐福的销售额占了其整个公司销售额的20％，但杨强毅然决定，终止与家乐福的合作。2009年，杨强所在的企业虽然销售额下滑，但利润却上扬了。

　　本土日化商的噩梦

　　除了通路费，更让那些中小品牌感到痛苦的是，他们在卖场里对定价权的逐渐丧失。而事实上，零售企业的竞争核心，就是定价权的争夺！

　　“其实，表面上价格还是我们定，但我们根本不敢定太高，因为同类产品就在那里一起摆着。”关璐说，如果卖不出去，根据家乐福的规定，它们就得下架，同类的产品都在后面排着队进来。

　　“对于我们这种中小品牌来说，尤其害怕大品牌价格战。”一位洗发水的销售商抱怨说，大品牌在卖场里一降价，他们就得跟着降，否则就得积压，家乐福就可以要求退货，而当初跟家乐福签订的合约里，是必须签订家乐福有权无条件退货的条款的。

　　这位洗发水的供应商说，中国很多本土品牌，就是死于这种价格战，最终或倒闭，或被外资收购。

　　广东一家日化企业负责人吕经理认为 “供货商在家乐福眼中，理应是平等的。但相比宝洁等日化巨头，家乐福不仅不照顾我们，还处处打压我们：宝洁不用交进场费，我们要交；宝洁产品在显眼的位置，我们产品在偏僻的位置，还经常受到‘下架’的威胁。这让我们很难在与家乐福的合作中盈利。”

　　吕经理说：“从市场的角度，家乐福的职责是给市场参与者提供一个充分竞争平台，让我们去和宝洁等公司竞争，我们的产品受消费者认可，企业生产规模会扩大，这时大家就会想着怎么提升产品质量与售后服务，受益者最终还是消费者。”

　　在终止与家乐福的合作，吕经理加强了与百家、7-11、喜士多等中小型超市的合作。他算了这样的一笔账，与家乐福合作，只要合同签下来，就等于一下和几十家大型超市签了约，这样一来，省略了不少谈判成本。除此之外，家乐福的供应链帮助企业节约了不少物流成本。与中小超市合作，需要一家一家去谈、去送货，谈判成本和物流成本均增加不少。这些增加的成本，还是少于家乐福的进场费、促销费等各种费用。

　　除此之外，供货商们还必须替家乐福承担他们转移危机所带来的费用。据关璐介绍，2008年、2009年，受金融危机的影响，为了紧缩开支，家乐福要求中国地区紧缩开支，以支援海外市场，家乐福开始裁员。“一个课，以前是一个课长，七八个员工，现在都变成了一个课长一个员工。”

　　裁员后的家乐福，人手远远不够，无人整理货柜和导购，供货商们为了货品卖得出去，只得自掏腰包请促销员。“反正有危机，就转移到我们供货商头上，我们替家乐福背了。”关璐叹了口气，就如2008年抵制家乐福时，倒霉的全是家乐福的供货商，供货商们不但货卖不出去，被顾客损坏的东西，他们还得自掏腰包补上，同时还要承担家乐福的退货。

　　相比关璐所代表的本土品牌，安东所在的外资品牌则好了很多。“我们跟家乐福合作得不错，而且在超市里的同类产品，家乐福几乎就采购我们一种。”安东说，虽然他们的扣点也在增长，但因为消费者没有选择权，所以他们很快就提价，然后让消费者来为他们买单。

　　但安东也表示，现在他们的生意也越来越不好做了，因为以家乐福为代表的大型国外连锁超市，为了掌握定价权，开始培养自有品牌。这样的话，中间成本都会被节省，他们起码可以节省一半的费用。而一旦自有品牌销售不错，家乐福就会提高同类商品的进场门槛，比如提高进场费，开户费以及销量等方面的要求，让那些同类产品无法进入家乐福这个卖场，这样有利于自有品牌的销售。

　　对此，家乐福公司事务副总裁戴玮对时代周报表示，人们对家乐福的这些印象，是几年前的问题，戴玮并不否认家乐福体制内存在一些问题，但她强调，目前这些问题都在逐渐得到解决。“通道费我们早在几年前就取消了。”

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