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美克的微笑曲线

作者:     转贴自:中国电子商务研究中心    点击数:1849


  2009年1月的一天,美克投资集团董事长冯东明来到美国马萨诸塞州贝尔蒙小镇上,他想看看自己即将收购的施纳蒂克家具公司(Schnadig)的制造中心。这个早在2007年就关闭的工厂规模与美克在天津的制造基地相当,命运却有天壤之别——美克制造的高档实木家具源源不断运抵20多个国家时,这里却因疏于照料成为杂草丛生之地。

  几天后,冯东明以894万美元收购施纳蒂克(不包括工厂)。在金融危机后中国动辄数亿美元的并购中,美克此举并未引起太多关注,但在长江商学院教授项兵(博客)看来,冯捅破了一层窗户纸。

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  (美克集团董事长冯东明凭借20年中国制造的磨砺,现在有了打通全球产业链的机会)

  正如同施纳蒂克破败的工厂所宣示的,美国家具业的制造业时代已经结束(中国人工费用相当于美国的1/20)。更重要的是,美国企业曾引以为豪的设计能力近年也陷入暮气沉沉之中。整个美国家具业进入低迷期,不断有公司退出这个曾经光鲜亮丽的行业,这给了中国家具业进阶的机会。但在美克之前,中国公司满足于制造车间的角色,即使有收购,也是把品牌嫁接到中国市场。美克的收购是中国家具业向微笑曲线两端——品牌与设计进军的一次大胆尝试。当然,考虑到近年中国家具出口增长乏力,你也可以视之为一种冒险。

  美克由冯东明于1990年在新疆创立,以家具OEM(贴牌生产)业务起家,现为一站式家居耐用品提供商。2009年销售收入为18.69亿人民币,这包括了其国内独立品牌美克美家34家直营店的7.9亿元收入。

  5月24日,冯东明在北京向《环球企业家》复盘这一收购。这位1980年代的油画与雕塑爱好者,对这起颇具标志意义的收购评价说,“整合的效果非常好,如我们设想的一样。”

  完全主动

  2007年底,决定由OEM转向ODM(原始设计制造商)的美克计划在美国收购一家公司。冯东明希望它有强大的批发渠道和品牌。最终,冯将目标锁定在他的OEM客户施纳迪克纳身上,这家创立于1952年的美国老牌家具品牌的产品一度销往美国46个州,但近年经营每况愈下。随后美国次贷危机愈演愈烈,冯东明有意放慢了节奏。1年半后,他以最初报价的1/3完成收购。

  美克在收购中表现的强势有些出人意料。首先,这是一次不涉及负债的净资产收购;更进一步,美克不对原有员工做继续雇佣的承诺。并购完成后,冯东明取消了施纳蒂克三个大区的人员编制。而高管和设计团队,也几乎从里到外全换了一遍。这意味着,这家以OEM起家的中国公司,不仅要给施纳蒂克注入资金,更要输入自己掌控下的理念和人才——这些被视为企业灵魂的要素,恰恰是中国制造最不擅长的。

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  (美克是罕有能提供全套家具一站式解决方案的中国公司)

  这直白地表明了冯东明对于施纳蒂克的定位,他只需要销售渠道和品牌,而对于施纳蒂克应该成为一家什么公司他已非常清楚,而且也有合适的人来实现这一切,这个就是杰夫·杨(Jeff Young)。

  杰夫·杨是美国家具行业的风云人物,曾任莱克星顿家具(Lexington Furniture)、Drexel Heritage和FBI旗下品牌HDM的CEO。从一开始,杰夫·杨就知道冯东明在寻找可并购的目标,而他也是冯东明早就物色好的新公司操盘者。“我跟他认识10多年了,我们在同一个语境里说话,”冯东明说,“即使2年不写一封邮件,我们也还是对彼此很熟悉。”

  并购接近完成时,杰夫·杨已经57岁。冯东明找到他说,这是你的最后一战,把你一生的本事放在施纳蒂克施展吧。最终打动杰夫·杨的,是美国市场上已经很多年没有出现让人心动的产品了,而冯东明可能会改变这一切。

  中国制造业兴起于全球产业的大分工——以中国为代表的亚洲承接了制造,品牌与市场则留在欧美。中国分享的是产业链最低端的微薄利润,但这可以做大规模。反而在市场前端,大量设计类公司的资产越来越轻、规模上无法做大。冯东明分析,对于大部分品牌而言,如果你的产品叫好不叫座,会越做越纠结。最终他们难以承受高投入的损失,会放弃长线的设计。这必然导致家具产品趋于同质化,随之而来的是以价格一元化为标志的恶性竞争。

  美克收购施纳蒂克并使之继续深耕美国,实际上是重新打通了制造、市场与品牌的整个链条。中国制造业的设计和品牌能力将得到提升,同样的,美国的设计也将有强力的中国制造做支撑。

  杰夫·杨现在有机会来实践他的抱负。在收购完成之时,他已经组建了全新的设计和高管团队,其中大部分人都是他在美国家具界认识七八年的老朋友。在初步制订了未来半年的计划后,2009年1月中旬,杰夫·杨和冯东明拉着所有高管和设计团队,在洛杉矶一个风景秀美的度假酒店开了一周的会,探讨的主题是施纳蒂克应该给市场提供怎样的产品。

  在冯东明的鼓励下,会议成了天马行空的头脑风暴,不局限于某种类型,不限定风格,不考虑实现的难度及要花费的资金。最终的目标指向是,要引领美国家具业的时尚之风,要进一步拉伸施纳蒂克的客户结构到最高端。

  最终确定的方向是混搭,不仅是各种材质和工艺的高度混搭,还是东方与西方,传统与现代的混搭。冯东明给新系列取名为弦月(Caracole),这一系列产品的售价在3000美元至4000美元之间,定位属于中高端产品。同时,施纳蒂克原有的4个家具品牌也会继续使用,但要有所更新。最后,他们甚至探讨将来和宝马、劳斯莱斯这些奢侈品牌合作的可能。

  接下来的事情变得很简单:把它们生产出来。

   

 

 

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