一、企业品牌战略的建立和维护
企业创品牌是一个漫长的过程，需要企业长时间的积累。我们只有视质量为生命，以科技求变革，才能创品牌、创名牌。然而，品牌的经营管理也是一个长期维护的过程。只有以提高企业品牌知名度、可信度为切入点，并以完善品牌美誉度为指数，以提高品牌忠诚度为目标，扎扎实实培育品牌，才能使品牌健康稳步地发展，发挥它的超值魅力。
对既有品牌需要不断创新，创新是名牌的不竭之力。在实施企业名牌战略中，追求现有的或传统的品牌与追求质量、品种创新是辩证的统一，创新是一个系统工程，主要是观念创新、体制创新、技术创新、服务创新等。只有不断深入了解消费者的内在心理和需要，开发更新的技术和生产方法，不断推出更新的产品，才能推陈出新奉献精品，把握明天竞争致胜的主动权。企业创新呼唤人才，人才是企业竞争的焦点。得人才者得天下，古今中外，概莫能外，随着知识经济的发展，这种现象越来越明显。其中，创新人才作为现代企业最稀缺的资源受到广泛的关注，将是品牌建设的生力军。
没有创新就没有传统，没有传统就没有品牌的延续和发展。在品牌林立的商品市场中，一定要坚持品牌自身的特色，做到“不同”。法国布冯曾说：坚持下去就是风格。品牌的持续性和品牌成长性都离不开这种坚持。唯有坚持才有差别的存在，才能形成企业与众不同的定位。
品牌是企业文化与科技完美结合。它不仅包涵了产品的使用价值，更包涵了产品中的文化和科技价值，片面追求以产品物理使用价值实现为目标的品牌市场经济价值，往往会导致产品品牌在市场经营中走向极端。知名品牌企业走向成功，就是要注重产品的有形价值和无形价值共同形成、实现与提高。
科技创新是企业的不竭之力；文化创新则是企业之根。中国五千年深厚的文化底蕴造就企业文化取之不竭的源泉。挖掘本土语言的创造力，发现中国传统文化精粹，在企业文化中养育中国文化之传统，在与外部交流融汇中又使得文化得以绽放出新的光彩。在大和中取不同，在不同中蕴孕相息。
实施企业创品牌战略，要充分挖掘文化与科技的作用，不断注入品牌的文化和科技内涵价值，从而让企业与品牌的市场经济价值不断增长。
品牌文化应该是能传播美学的文化，它能影响人们的道德观、价值观、幸福观、消费观。能在潜移默化中影响人们的生活观念。一个优秀的品牌自身就是一个优秀的文化理念。它是一个时代的痕迹，是世界前行的脚步，是一个民族的影子，是文化的诗歌。
二、 民族品牌如何成为国际品牌
当代中国知名品牌的崛起，已令世界各国瞩目。海尔以626 .43亿元人民币品牌价值位居中国第一，联想以621.20亿元人民币品牌价值居第二位，红塔山以515.6亿元人民币品牌价值位居第五。以“海尔”为例，它在1995年第一次评估时，品牌价值为42.61亿人民币，仅仅十年时间，它就上升了14.2倍，这个速度是惊人的。但与以673.94亿美元位居全球品牌价值第一的美国Coca-Cola（可口可乐）相比差距还是巨大的，中国企业的全球品牌化征程任重而道远。
以中国电子企业品牌国际化为例，在TCL、联想以及海尔的跨国并购案高频率地接踵而来的时候，中国电子企业品牌国际化道路出现了所谓的模式之争：是走日韩模式还是欧美模式？其实，仔细看一下各国电子产业的成长史就会发现，民族品牌成长为国际化品牌并没有所谓的模式之分，道路只有一条，那就是本民族品牌从一个国家的市场空间拓展到全球，美国与欧洲的品牌成长史是这样的，日本与韩国的品牌成长史也是这样的。
因此，把频繁的并购看成是欧美企业品牌国际化的模式是不准确的，因为这些国家的民族品牌采取频繁并购的目的只有一个，那就是强化自己原本的民族品牌。现在回头来看，欧洲或者是美国具有全球竞争力的电子品牌，没有一个是并购过来的，全是民族品牌成长起来的。
品牌国际化对企业来说不是实现自己的产品在全球范围流通，而应该是用自己所能控制的品牌实现在全球投资。民族品牌的国际化，对国家来说是诞生了能在全球灵活配置资源的跨国公司。
现代国家间经济竞争主要的方式就是跨国公司，也就是拥有全球品牌的企业。跨国公司是以全球市场空间为扩充对象的经济组织，这种组织突破了国界的限制，成为在全球科学配置资源并强化国家竞争力的工具。虽然跨国公司目前的竞争没有国界，但资本的属性仍然具有国界，所以，并购也好，或者是本民族企业在海外不同市场投资发展也好，最终的目的是打造具有本民族资本属性的跨国公司。如果品牌的海外活动脱离了这条主线，那么我们的品牌无论采用哪种模式都不能看成是民族品牌的国际化。
通过并购获得有时限的全球品牌运营权也是中国企业的一种巨大进步，这充分证明了中国企业在某些产业中拥有的全球竞争力，但是，我们更应该提防这其中的自有品牌发展权的问题。现代品牌控制权在国际市场上是一种生存权利，当没有品牌的时候就没有生存权。
美国产业界对涉及中国公司的并购案都非常谨慎，他们意识到并购美国品牌将会对美国经济产生的影响。美国理论界认为，中国目前的并购与上个世纪80年代日本的并购存在巨大差别。中国的并购着意购买的是品牌、渠道、技术等软资产，日本并购却把主要的精力放在了不动产上。中国购买的东西实际上有利于中国的公司迅速成长为跨国品牌，从而增强中国的产业竞争力，而日本购买的硬件资产在强化日本产业的全球竞争力方面则没有多大的帮助。所以，美国对中国公司并购放行的是“业务”，而不是“品牌”，这一点对中国的电子产业来说具有重要的启示：要拥有全球性的品牌而不能只局限在全球性的业务上。
所以，我们未来国际化的任何一步都值得斟酌，品牌国际化就是民族产业成长为跨国产业，这个道理在任何时候都不会发生变化。此外，国际化没有所谓的模式之分也没有捷径，只能在紧紧把握品牌生存权的前提一步一步地去实践。
作者：曾莹，联系方式：E-mail: successorclub@vip.sina.com Mobil:13810470822
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三、 区域品牌如何成为全国品牌
“下一步，我们要突破区域市场走向全国，成为全国性的品牌”，没有几个区域性品牌是不想成为全国性品牌的，不把全国性品牌当作自己未来的目标的。
在宏伟目标的背后，隐藏的往往是不简单的过程，可是，怎样又才能让自己离全国性品牌更近或成功的转变为全国性品牌呢？
由我们身边的一些案例可以看出来，区域性品牌向全国性品牌跨越是个和兴衰紧密相连的拐点，成功了就可能嬗变为全国性品牌了，失败了则可能是元气大伤、一败涂地。
以下是区域品牌如何成为全国品牌的几个步骤：
(一)、欲谋全国市场、欲成全国性品牌，事先就要储备起支撑自己全国化进程的必备资源（比如人才、资金和驾御全国市场的销售管理经验等等），对自己更负责任的做法是做最坏的打算：能守住后方的区域市场，留下一些让自己能重振其鼓的资源和平台。
(二)、大多数走向全国性品牌的区域品牌，无论是从人力资源、管理经验还是营销推广资源来看，都无法支撑自己全线出击。在这个时候，先把样板市场或骨干市场做起来，滚动、辐射性发展是非常重要的。也就是说要切忌求大求全、求多求广，市场的成功率要比全国市场覆盖点的多少更重要。
中国电话机行业里的领军品牌——德赛电话，就是通过寻找和占领对手们的遗漏点及盲区，以广东、广西、江苏、北京、四川五省区作为骨干市场，集中优势资源，慢慢渗透发展成全国性品牌的。
(三)、在区域布点的选择上，我们通常需要结合如后因素来进行考量：对手的盲区和势力相对薄弱的地带；足以支撑自己生存与发展下去的消费水平和市场容量；能方便自己“星火燎原”的具有辐射影响能力的市场等等。也就是说，要让自己的决策背后的支撑因素更详实一些，避免想当然的大跃进和缺乏依据的冒险。
当然，对一些资金势力雄厚的企业而言，高举高打先攻高地也可能成为它们迅速转变为全国性品牌的方法。比如盘龙云海排毒养颜胶囊，在成为全国性品牌之前，先重点攻克的就是北京、上海等市场高地。
(四)、在借渠修道之后，更重要的是要能调度和整合渠道商的资源。
大多数走上这条路的区域品牌，都是从本身的资源平台、渗透市场的速度、成本和风险等上面进行考虑的。但是，要想让自己通过这条路走向全国，我们需要跨过三道重要的坎：一是嫁女要嫁对人，在经销商的选择上务必把好关；二是用好人，用好激励、监管政策让渠道成员更积极的发挥作用；只有前述两个问题解决了，我们才能谈得上调度和整合渠道商资源做全国性市场。
(五)、在自己品牌的全国化进程中，要的不是耗费人、财、物所制造出来的全国化的品牌虚名，而是全国化的顾客，全国化的销量来源和市场地位。
从这一点来说，企业勿轻易采用单一的高端媒体广告来砸市场、砸品牌，要结合自己的能力作出务实的选择。条件允许就走快一点，身板不好就走慢一点。显然，这对缺金少银的一些企业来讲更具现实意义。咱们还是以嬗变为全国性品牌之前的德赛电话为例，当时它基本上谈不上品牌，也没有多少广告投入，在前后持续的近两年时间内，几乎都是通过落地的、扎扎实实的商场和大的通信行的形象店、专柜的建设，各地营销人员锁定电信和一些团体消费群的传统推销方式来进行精耕细作。
(六)、既要打好攻击战，也要做好防御战的准备。
在迈开全国化进程的步伐之前，企业的精力都集中在如何经营好当初的区域市场身上，企业的资源都集中在当初的区域市场进行使用，现在向全国吹向进攻号角，市场广了、大了，原有区域市场及其大后方就可能变得空虚。
显然，如果对这块市场防御不好就是兵家大忌。因为当你在前面冲锋陷阵时，这块市场起到的就是稳定军心、保障粮草供应、练兵和休养生息、东山再起的多重作用。事实上，也没有谁想把自己推向背水一战、置之死地而后生的糟糕境地。
最后有必要提醒大家的是：区域品牌转变为全国性品牌，既是一个消耗和创造的过程，也是一个促进企业软硬件升级的过程。比如信息反馈机制、市场反应机制、高效管理机制、销售激励与考核机制，品牌竞争力体系等等的建立和完善。即是说，要系统思想、体系作战。[NextPage]
四、 坚持品牌自身特色 ，实行差别化战略
目前，世界各国的市场开放程度与日俱增，贸易区隔和关税堡垒逐渐消失，随着我国加入WTO，中国市场已成为世界市场的一部分，我们的企业也成为世界经济舞台的一分子。企业面临着国际国内的双重竞争，企业的发展就成了决定企业命运的航标。
企业的发展，企业的经营战略和企业整体形象的塑造是关键，随着现今社会的高速发展，企业产品的竞争已渐渐转化为企业形象及文化的竞争、企业品牌战略的竞争。
在这种背景下，关于企业的整体形象设计、企业的品牌战略。我们不妨从源于西周的哲学观点“和而不同，同则不继”引出几点思考。
西周末年，伯阳父（史伯）同郑桓公谈论西周末年政局时，提出“和实生物，同则不继”的思想。他提出了“和”与“同”的两个概念，他说：“以他平他谓之和，故能丰长而物归之。若以同裨同，尽乃弃矣。” “以他平他”，是以相异和相关为前提的，相异的事物相互协调并进，就能发展；“以同裨同”则是以相同的事物叠加，其结果只能是窒息生机。
庄子谈“和”说：“太和万物”。指出万物应该和谐发展。所谓“和”就是指各种不同的事物、因素应该在复杂不同的关系网中达到和平共处，和谐为一。孔子说：“君子和而不同，小人同而不和”。中国传统文化的最高理想是“万物并育而不相害，道并行而不相悖”，“和”是发展的基本条件，相济方能成事，没有“和”发展也无从谈起，但发展的根本动力在哪里？就在差别，也就是所谓的“不同”。万物只所以有欣欣向荣之象，就在于万物的千差万别。一枝独秀并非春，音韵之所以动人，乃是各个音符之间的百变千回。因为有“不同”才能够互补长短，因为有“不同”才有思想和理念上的不断发展。“不同”也是事物区别彼此的一个特征，太过类似的事物总会被衍灭，导致“同则不继”的结果。
一、以人为本，和为贵
社会经济多元化，强调以和为先，强调和谐进步。企业的生存和发展脱离不了一个适度和睦的环境。目前，企业以人为本的管理思想在知识经济时代得到无限强化。以人为本，包括对企业人才的重视和提高，也包括对企业顾客的完善服务。其中，企业人才是无形资本，是包含企业物质产品和企业精神的双重资产，而顾客则是企业的资本来源。企业内部的“和”有利于企业潜能的开发，有利于企业塑造独特的精神文化，有利于企业效率的提升，有利于企业核心竞争力的提高，有利于企业的资本增值和发展。企业以顾客为本，顾客是上帝，不光满足顾客物质上的需求，更要满足顾客精神文化上更深层的需求。这有利于企业塑造品牌，有利于企业持续性发展和经济增长。有利于企业的外部竞争。和能生财，这种民间的俗语用在企业的管理经营上也有其独特涵义。
所以，和是主流，只有和才能保证企业的生存和发展。
二、差别从表层化走向深层化
随着生产技术水平的提高，企业间产品质量的差别化日益缩小，生产型企业大多转型为生产经营型企业。每一个成功的企业家都有自己独特的经营方式和经营思想。这就使得企业与企业之间形成了不同模式的经营之路。就算是同一类企业，它们的经营战略，价值定位也不一定相同。
如何在这种竞争空前激烈的商品市场上争得一席之地？这就要突出企业自身的特点，比如说固特异、米其林、阿姆斯朗这几家大的轮胎制造商，他们的经营各有特色，“固特异”的理念是：成本，广告，市场占有率。“米其林”的理念是：创新，高质量，高价值。“阿姆斯朗”的理念是：专攻轮胎。尽管轮胎市场竞争很激烈，但因为他们特色迥异的经营理念，使得它们在世界轮胎市场都有自己的生存空间。
对竞争对手的差别化战略有利于企业赢得忠实的顾客、保持信用、击败或者避开竞争者。美国的迈克·波特认为：差别化就是企业在全产业范围内树立起一些具有独特性的东西。比如设计品牌形象、技术特点、性能特点、顾客服务、商业网络等等。
企业间的差别还体现在企业文化上的差别,前面已经说到经济上的交流同时也是一种文化上的交流。不同的企业,企业文化也是不尽相同。同一产业下，企业文化上的差别性显得更为突出。文化的导入使企业容易焕发新的光彩，也更具有深层的内涵。这不光是社会文化进步的需求更是顾客不仅仅满足于产品物质属性，而更着重于精神享受上的需求。有独特文化的企业的整体形象，比没有文化内涵的企业形象要令人印象深刻得多。而满足了顾客两种需求的商品在市场上也更受消费者的青睐。
作者：曾莹，联系方式：E-mail: successorclub@vip.sina.com Mobil:13810470822
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五、 新品牌如何快速崛起
对于很多中小企业新的品牌，如何在当今激烈竞争中杀入市场？
(一)、 锁定“小”市场，寻找“大”发展
对于新品牌定位于细分市场是比较现实的策略。细分市场虽小，但市场占有率高比起在大众市场中无法立足好百倍。很多新产品在进入市场前没有根据自身的实力及市场情况准确定位，导致进入市场的难度加大。常见的就是过于自信，强烈的自我实现欲望让很多中小企业过高的估计自己的实力，信誓旦旦要后来居上成为市场的领导品牌，谈什么跟随其他的品牌岂不是“自贬身价”，殊不知这种决心和面子心理并不能感动市场竞争者会网开一面，反而会激起他们的不快和有力的镇压。其次只追求广阔的市场空间，很多小企业的产品不是定位在细分市场上，而是认为这些小市场做起来没有什么“钱”途，要做市场容量100亿乃至以上的大市场，这些市场是很大，可是对手更加强大，竞争也更加激烈，蛋糕再大，轮不到你吃也没有意义。
结论：
1、到有竞争对手不多的细分市场。
2、做细分市场中的挑战者或追随者。
(二)、集中品种、合理定价进市场
很多企业为了全面的占领市场都喜欢产品线路的丰富，品种上十个，规格3、4个，加起来全部产品达到30、40个，这样做一般目的首先是满足不同消费者的需求，达到更广的市场覆盖，其次向经销商显示公司的规模和实力，再次分摊昂贵的进场费用。但是这种做法的弊端也十分明显，产品越多对于生产、运输、管理的成本都会增加，更加不利于形成自己的优势产品。
常看到一些中小品牌产品十分丰富，但是却没有一个产品得到市场的认可，投入再多，给消费者的选择再多也不意味着能树立品牌、占领市场；用低价方式冲击成熟品牌达到进入市场目的的做法已经运用的太多，中小企业就只能在低价上做文章吗？利润空间的降低意味着企业价格操纵空间的缩小，因此在制定产品市场价格时不能一味的以低取胜。
结论：
1、产品品种不要过多，突出做一、两个单品。
2、价格追随细分市场的领导者，维护价格体系，保持合理利润。
(三)、降低渠道门槛，多渠道铺市
通常新产品会采用收取代理费、设定首批进货量、交纳保证金等方式，一是挑选有实力的经销商，二是快速吸纳资金，然后将资金投入市场运作。尽管这个种模式的优点显而易见，但并不适合所有的产品，尤其是没有多少宣传广告投入的小品牌，没有广告投入计划和终端的推广支持，自然也就没有要求经销商拿出更多资金的谈判筹码，但很多的中小企业却忽视这一点，仍然很固执的希望找到理想的经销商，结果渠道的开发迟缓。A品牌以首批进货2万元、出厂价不到零售价30%的利润空间、试销等多种的方式迅速扩展销售渠道。
中小企业渠道建设一直是难点问题，有实力的经销商会对新品牌不屑一顾，实力较小的经销商有被代理费、首批进货量、保证金等门槛拒之门外。另外小品牌产品的利润空间不大必然也不会引起经销商的兴趣，成熟品牌有稳定出货量，经销商可以以量获利，而新品牌就必须以足够的利润空间和良好的市场前景换取经销商的承担新产品市场风险。
结论：
1、首批进货量标准不易太高，鼓励少量试销，以多点带动市场。
2、利润是新品牌的最重要的优势之一，渠道价格应该有足够刺激经销商神经的利润空间。
3、新品牌先不要过多考虑渠道的规范问题，多种渠道最大限度进入市场为目的，做大再慢慢规范。
(四)、坚持低投入的终端宣传
中小企业最怕提到宣传推广，这是个无底洞，没有很强的实力是缄口不提的禁忌。可是自己不提经销商会提，消费者也必须通过宣传了解你的产品，由此很多企业只能是消极的对待终端宣传，或者忍痛投入巨资，没有钱只是不能做电视广告，不能做路牌广告，不等于连张海报也不能张贴，勿以“善小而不为”，一张海报、一个展架、一条横幅总比什么宣传都没有强，丝宝当年也就是从一张海报、一个吊旗开始将终端市场慢慢做大。没有足够的宣传费用并不是不做宣传推广的借口，从量变到质变，只要认真积累所有的心血会从市场回报中体现出来。
结论：
1、能力不够就不要把仅有的钱投入电视、报纸这些大媒体。
2、坚持做“小广告”，直接把宣传品放到消费者的眼前。
3、不请专职促销，学会借用别人的员工成为自己的促销员。
(五)、寻找战略合作，增强竞争实力
中小企业应该集中精力做自己擅长的事情，要有长远眼光，凡事都依赖自身“艰苦创业”已不能适应残酷的竞争现实，懂得借助其他企业优势共同合作是促进企业发展和壮大的有效手段。
结论：
1、寻找到大企业合作，不要怕自己的利润被别人分享，无论是管理、技术还是连带的影响力都会有相当不错的回报。
2、把精力用在品牌的营销推上广，研发、生产可以找更专业的企业来做。品牌经营的价值比OEM加工大得多，因此这种精力的投入产出比最大。
作者简介：
优势行业：金融企业；医药行业；食品、保健品行业；媒体行业
曾莹，北方交通大学经济管理学院MBA，从事过五十个城市保险市场的调研及医药行业、家电行业调研研究工作，提供数据库营销项目策划、数据库营销咨询服务，策划打造企业的品牌推广和市场营销方案。
目前在中国资金项目网www.sinocp.com下全球技术转让网www.tt9999.com等系列网站从事投融资项目的筛选、跟踪及连锁加盟企业的加盟商推荐，品牌推广服务。
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