眼下企业的职能已不仅仅是设计和制造一种产品，将它提供给用户，也不仅仅是产品加上售后服务这么简单。一个企业要想在产品过剩时代中求得生存和发展，首要的工作就是营销。在营销中，企业不但生产产品、销售产品和提供服务，至关重要的是对用户行为的影响。

　　1984年，一个叫迈克尔·戴尔的美国青年创办了戴尔计算机公司。戴尔让世界拍案惊奇的除了去年他个人财富已膨胀至70亿美元之外，还有他创造了让人跟风不止的营销模式--直销。直销让用户行为重新规范，可以这样说，戴尔在引导用户消费。

　　今年8月21日，戴尔计算机公司在厦门宣布，它将在包括北京、上海、厦门和广州在内的中国9大城市开始全面直销。

　　何为直销?简言之，企业的产品不经过中间环节转售而直接推销给用户的营销方式，称为直销。戴尔的直销出入意料地简单：通过直销人员或电话、传真、因特网的订购来组装计算机。就是这样一个单一的战略，却迅速推向全球领域并使它成为一种广泛认同的模式，事实正在表明，它在全球各种市场都非常奏效。

　　戴尔的直销方式

　　现场销售　由技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务。

　　电话销售　通过被叫付费电话(800一)向中小企业等有经验的用户销售。例如，亚太中心有宣销电话员50余人，每个电话销售员操两种以上语言，分不同对象和不同技术层次回答客户的各种问题，另有技术支持人员25人，分高、中、低档次回答客户各类技术问题。

　　因特网上销售　戴尔在1995年开始通过电子商务在网上销售。今年，每天达到500万美元的网上销售收入。

　　按单生产
　
　　一位中国记者在1996年元月到戴尔公司马来西亚工厂亲眼见到工人照着一张配有数十个零部件的订单装配 PC机。这只是戴尔工厂按单生产的一个缩写。

　　戴尔的客户中心按客户要求的配置为不同客户订造不同的、个性化的产品。比如说，您不想在你想买的电脑中配声卡，那么只要不选择声卡这一项即可，在你做了全部选择之后，因特网网站会告诉您价格、付款方式和有关身份资料及交货地址，这台电脑将两天内送至您的府上。

　　戴尔：站在供应商和用户肩上的巨人

　　左脚搭在供应商肩上　与直销相结合的生产方式是零库存、快速制造、按订单及时生产。随着计算机行业的发展，越来越多从事具体部件生产的专业公司应运而生，这样就为建立更为专一、高效的公司提供了机会。戴尔草创之时，根本无法支付生产所有配件的费用。

　　戴尔认为，我们可以利用别人已做的投资，把注意力放在客户的供货方式和系统上。比如，5年或10年前在个人计算机行业里，数十家公司都努力开发自己的图形处理芯片。如果现在有20位选手参加一项竞争，他们终将为谁能生产全球运行速度最快的芯片争得头破血流。你是要成为第21位选手加入这场竞争呢，还是对20位选手进行评估，然后从中选出最好的一位?

　　戴尔选择了后者，这是非常简单大智若愚的战略。所以，戴尔自己不制造零部件，零件供应商必须在其周围设厂或仓库，以保证按小时计算供货量。如包装箱每天供应6次。戴尔挑选供应商非常严格，都是在同行中选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系。

　　经过一番园中选花之后，戴尔对其放心到极致。比如，对供应商的零件不再检查。戴尔认为，一是供应商最了解自己的产品质量，知道应该怎样把关；其二自己再配备检查人员和设备，是一种浪费。戴尔把供应商的技术人员当做自己的技术人员实现信息和技术共享，使他们与戴尔发展的步伐一致，在客户投诉哪个零部件有问题时由供应商的技术人员到现场去处理，回来后再到戴尔处研究改进质量的办法。戴尔可以和供应伙伴共享设计数据库和设计方法，这大大加速了把新技术推向市场的速度，并创造了买方和卖方可共同分享信息的价值，信息的有效传播使技术在经济方面的成效刺激了合作，使供应商与戴尔融为一体。

　　右脚搭在客户肩上　戴尔按单装配，按流程单指定的配置制造及时装箱运至客户，只有周转库房。零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本。

　　戴尔美国总部每天生产2万台 PC机，爱尔兰每天生产9000台。虽然在金融风暴影响之中，亚太中心订单仍直线上升，每天生产1700-2000台 PC机，当天全部发运至客户。

　　戴尔基本不占用自有资金，名气做大之后更是如此，客户的订金到手，马上采购，及时装配。对大客户，戴尔派自己的技术人员进驻，帮助客户解决技术问题，又与客户融为一体，成为客户的计算机信息部门。如波音公司有10万台戴尔电脑，并且平均每天要买160台戴尔电脑，因此戴尔派30名技术人员常驻波音公司，实时地共享需求与技术信息，然后按这种需求信息组织生产。这种充分与市场直接交换信息的方式，既准确把握了即时即刻的供求关系，又省去了花在商业中间环节上的费用，还降低了库存的风险。

　　令人眼馋的直销效益
　
　　免除中介的利润　代销商在销售电脑中，一般要加价7-9％，直销则完全以出厂价销售，从而赢得竞争优势，这是最直接的效益。

　　零库存　包括康柏公司在内的全球电脑业巨商，步入1998年以来便步履维艰，利润的大幅下滑令华尔街分析家跌破眼镜。究其原由，是库存积压所致。于是，黔驴技穷，争相降价，陷入恶性竞争的怪圈。直销是在公司接到客户订货单后再将电脑部件组装成成品，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品。由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，售价却反而下跌，因而产品库存最容易造成亏损。对于电脑产业来说，时间就是金钱。据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算，用同样的代价，每月可以买到功能提高2％的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿，代销商退货时，公司要按原价支付。对于本公司尚未销出的压库产品，当然要自己背包袱。由于上述一些营销特点，库存对电脑公司压力特别大。但对现做现卖的直销公司来说，则不存在这种压力。

　　资金快速周转--戴尔速度　利用代销商销售电脑的各大电脑公司一般经营程序如下：对今后电脑市场进行预测，制定生产计划--制造电脑--测试--检查--封机--装箱--入库--根据计划或要求发往代销商。从制造到销售一般需要6-8周。如果客户向代销商同时提出具体的技术规格要求，则又需经过以下程序：开箱--拆机--取消或更换某些部件--封机--配置件--测试--检查装箱--发货。而戴尔公司则在客户提出订单后保证能够做到按照客户对电脑规格的要求在36小时以内完成装配，从订单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到 ll天。戴尔的飞速发展是高技术公司经营管理的奇迹，分析家为戴尔创造了个新词汇：戴尔速度 DeIIocity(DeU十 Velocity)。

　　戴尔速度可细分为：了解供应商、客户的信息快；把最新技术介绍给用户快，它的新产品面市一般比 IBM、康柏提前半年，现在 IBM、康柏在学习戴尔，也加快了速度，但仍滞后3个月；按单生产，制造快。

　　知识经济时代的重要特征是全球化，企业都在全球经济范围内来考虑问题。跨国公司靠第一个国家的智力，到第二个国家去采购，再到第三个国家去生产，到全球去销售。由于信息量的加大，信息流的加快，如果谁跟不上这个发展速度，谁将被淘汰。

　　直销也长软肋

　　挑战营销理念　现代销售理念认为，把机器送到用户门前只是完成销售环节中的第一步。用户对机器的要求是多变的，满足他们近乎苛刻的要求，是销售计划中最复杂的一步。一家公司有上千名雇员，却可能只有两三名计算机专业人员，他们要求销售商从拆箱开始，提供安装、调试和维护的全过程服务。在这种情况下， IBM、康柏和惠普都认为，通过邮购就能使机器运转起来的想法是不切实际的。此外，直销订购在简化渠道过程的同时也损失了与普通用户面对面接触了解的机会。用户只能更多地依靠广告、因特网站点与电话来了解产品性能。对此，戴尔将自己的客户定义为对计算机有一定了解的有经验的用户，而不是那些初学者。

　　售后技术支持无支持　戴尔的机器经常是按用户的特殊要求装配的，不像其他厂家的产品规范，这是戴尔的特色。服务人员却要为此花费更多的时间和精力，而且，他们自己也常常搞不清每台机器之间的差别。已经有用户抱怨，他们实际上得不到销售商的任何技术支持，对戴尔公司来说，这是很危险的事。戴尔公司售出的每5台电脑中就有 l台是非标准配置，若没有完善的售后服务保障，很难打消用户的后顾之忧。公司另有15％到20%的产品是通过网络卖掉的。网络销售意味着顾客不与商家直接见面，这就对服务提出了更高的要求。

　　经销商不吃饭　经销商征询一批机器的报价，戴尔公司坚持要对方说出谁是最终用户。过了不久经销商发现，公司已经以更低的价格把机器直接卖给了用户。尽管经销商对此怒气冲冲，戴尔却不为所动，坚持直接面对最终用户的原则。这种精简销售链路的做法，已经导致了一些链路彻底中断。一位曾经在戴尔工作过的管理人员说，戴尔的信条是自己做所有的事，挣所有能挣的钱。而经销商们认为，事实上是他们的努力，才使公司得以以较低的价格销售。

　　目中无人　戴尔极其缺乏对合作方的理解，首先怀疑这些人能做什么，使他们在培训、管理和售后服务上难有作为。戴尔的第三方服务伙伴一般只限于对硬件部分的保修，并且是在戴尔的技术人员通过电话进行指导后进行。戴尔从不差遣他们去为用户做安装网络软件之类的工作，尽管他们有能力胜任这方面的工作。