全心全意还是三心二意

　　编者按：“三心二意小天鹅。”如果有人听到这句话，或许会有疑问。小天鹅向来以“全心全意”著称，并且又刚刚并入风头正猛的美的系，凭什么要称其为三心二意？

　　中国正在向后制造时代过渡，此刻正是家电产业升级的关键期。在产品、技术和品牌这三驾马车方面，要求企业必须有如GE壮士断腕般的勇气、IBM独辟蹊径般的智慧、三星背水一战式的决心。

　　然而，事实恰恰相反，我们看到有的企业在这三个方面正全面走“低”。更重要的是，这竟然会发生在一向发展有序的洗衣机业，并且是在曾于上世纪80年代风光一时的小天鹅身上。对铁一般的事实分析之后，我们不得不惋惜这样一个高知名度老牌企业的“低”调行为，不得不为她的未来感到担忧。

　　产品空心化：从价值战到价格战

　　1958年，小天鹅成立。2004年，小天鹅因行业价格战导致亏损，不得不推行以价值战为核心的“2004升级洗衣工程”，其战略主旨是：以价值战应对价格战，让千万中国家庭享受到先进的洗涤科技。2006年，小天鹅营销总经理焦为民也曾指出, 那些坚持以技术创新制胜的品牌必将成为洗衣机市场的消费主流。

　　可以看到，小天鹅在大部分时间里，是反对价格战的。直到遇到了好打价格战的美的，小天鹅迅速滑向了价格泥潭。

　　在美的营销思维影响下，小天鹅一边努力推出所谓的高端产品，一边配合美的“三军”发起一个又一个价格战，连那些刚刚推出不久的高端产品也不能幸免。而为了给价格战准备充足弹药，2009年小天鹅在无锡匆匆建设了巨大的生产基地。小天鹅一方面树立高端形象，一方面想通过低价方式迅速获得市场份额，这显然是一个矛盾的二元选择。

　　那么，打价格战究竟前景如何？业内人士指出这将面临两大问题：一是目前家电市场的消费能力和消费观念正从“买得起”向“买得好”转变，价格低并不是决定消费的关键因素。据新生代市场监测机构预测，到2015年中国城市新富家庭预计将突破2700万，带来亿万消费市场。长江证券分析师表示，根据测算，洗衣机需求构成中80%来自城镇市场的更新换代；二是价格战会造成全行业利润大幅下滑，没有资金持续投入技术研发，将影响整个行业长远发展。 整个家电业及所属的微波炉、空调等领域的价格战，带来的危害更能给洗衣机业以警示！原信息产业部数据显示，2005年中国家电利润率仅有0.61%。这样的利润水平，让中国家电失去了持续发展的能力；曾经的价格屠夫格兰仕也因0.05%的天花板利润放下屠刀，格兰仕常务副总裁俞尧昌表示，“从2007年开始，此前坚持‘价格+规模’战略的格兰仕，也开始正式进入价值战阶段”；被称为价格“搅局者”的奥克斯，空调行业前三的位置还没有坐热就被迅速取代，销售额连年下滑，大量高层离开，吞下了自己酿的苦果！

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　　世界营销大师米尔顿 科特勒指出，价格战只在一种情况下能够起作用，就是一个领域中的强势企业希望将新进场的企业踢出去的时候。中国的价格战并不是由利润丰厚的企业发起的，价格战的后果很可能使打价格战的企业最终永远退出这一行业。他着重点破了价格战的本质“这实际是企业的一种惰性，因为不愿投入资金与气力到技术创新中。”

　　正是这样的惰性，也让小天鹅在技术方面从领跑逐步陷入跟随境地。

　　技术模仿化：从“飞行”到“爬行”

　　众所周知，领跑洗衣机技术的过程就是不断解决洗衣难题、不断提供高品质产品和生活方式的过程。

　　20世纪80代的小天鹅，其表现还是可圈可点的，比如推出全自动洗衣机、微电脑控制的洗衣机等等，都实现了以自主创新为核心的技术领航。依此来看，当时的小天鹅确实是“飞”的。

　　然而，短短几年后，小天鹅却选择了引进技术、贴牌生产、联合设计等多种手段，目的是想在技术上整合更多资源，开发出了引领风骚的产品，但是，这也导致了它经常被其他品牌牵着鼻子走的被动局面。

　　终于，在小天鹅被美的收编后，后者对前者的同化和影响终于令小天鹅从“飞行”变成了“爬行”。为了利用小天鹅快速获取巨大的滚筒市场份额，美的特地用1499元的超低价滚筒洗衣机为小天鹅试水，试图让小天鹅尽快适应东家独特的“处事风格”。

　　数据显示，在韩国，滚筒洗衣机市场占比已超过70%，在新加坡超过90%。一项调查显示，2010年，中国洗衣机市场滚筒洗衣机销售占比将逼近30%，在北京、上海等特大城市将超过50%。然而，作为高端产品的滚筒洗衣机想要打开市场，不仅需要企业的研发积累，更需要广大消费者的认可。从目前来讲，愈趋理性的消费者不再以价格作为选择商品的主要依据，而是把质量和品牌看做更重要的衡量砝码，因此，对于美的等价格战的行为和小天鹅的跟随行为，很可能会收效甚微、甚至无功而返。

　　艾 里斯与杰克 特劳特的定位理论告诉我们，想在市场上绝对领先，必须先入为主，占领消费者心智，例如索尼等于PSP游戏机、劳斯莱斯等于高端车，而跟随则往往很难进入消费者心智。相反的例子也比比皆是，被誉为全世界时尚界“大白菜” 的ZARA，虽然模仿能力超强，但是永远无法获得真正热爱时尚人士的青睐，只能获得中低端市场，并且成为人人得而诛之的时尚业破坏者。

　　因为在技术方面突破乏力，小天鹅在品牌方面的动作不得不陷入彷徨与摇摆，也彻底从以前的“飞行”变成了“爬行”。

　　品牌迷茫化：从战斗机到滑翔机

　　诚然，每一个企业都想成为一个孜孜不倦的战斗机，用很先进的技术和产品，全心全意为消费者服务。

　　仔细观察，2004年作为转折点，小天鹅从清晰的全心全意变得越来越不“全”了。小天鹅就像“小媳妇”一样被买来买去，一会儿一个严晓群，一会儿一个孔丹，又一会儿一个何享健，他们是资本的大佬，都很看重小天鹅的品牌资产，想帮助她把洗衣机这一主业做大做强，但是所嫁者在洗衣机方面显然不是真正的内行。非亲生和更看重短期利益的原始出发点及本质，造成了小天鹅的战略几度变化，导致了不诚信行为诞生，被小天鹅视作命脉的产品质量也屡屡出现错误。这逐渐让一个战斗机越飞越低，几近成为迷茫的滑翔机。

　　比如2010年3月15日，小天鹅忽悠了一把消费者：凡在2010年3月份购买小天鹅洗衣机的用户，将凭专门印发的VIP凭证享受小天鹅提供的“十年无条件包修”服务。“十年包修”本是好事，但是仅仅在3月份，就不能不让人怀疑其促销动机了，并且其对自身质量也确实缺乏底气。

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　　想通过价格战、跟随、忽悠等方式快速提高销量虽然无可厚非，但无法严格控制质量与售后服务则更让人难以接受——2010年3.15前夕，人民网举办了历时18天的“维权万人行”消费电子质量与售后大调查活动，调研内容包括消费者所使用的洗衣机品牌、购买地点、使用年限、维修问题等，被调查的有近二十个品牌，最终结果是小天鹅洗衣机的产品质量和售后服务最差。

　　为什么这样的问题频频出现？核心原因是小天鹅要承担的使命太多。例如要领导美的系洗衣机、要抢占高端、还要不断打价格战，对于一个并不是特别健康的企业来说，无法同时完成几项有些矛盾的任务。更重要的是，美的与小天鹅的经营风格完全不同，小天鹅稍偏重技术、品质，美的更重视营销，而如果把营销硬硬的套用到小天鹅身上，后果可想而知，最后成了一个四不像，越飞越低就是必然。

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