阿迪达斯近日公布了2010年一季度财报，显示其每股净收益从去年同期的500万欧元猛增至1.6亿欧元。虽然这一数字表示阿迪达斯正在逐步从金融危机的阴影中走出，但从大中国区销售额同比减少20%的事实不难看出，阿迪达斯在中国的糟糕业绩没有丝毫起色。

    由于阿迪达斯过分乐观估计了2008年北京奥运会对其品牌营销的影响，导致其2009年全年都在处理库存。经过一年的去库存化后，现在库存已经不是问题，但严重受挫的销售渠道体系至今还未完全恢复，成为阿迪达斯中国区业绩下滑的重要原因。

    运营模式暴露隐患

    长期以来，阿迪达斯以“轻资产运营”为主，其销售业务主要通过各地经销商代理。宝胜国际、达芙妮和百丽是其国内最大的三家代理经销商。截至2009年底，阿迪达斯在中国约有5000家零售店，绝大多数是经销商开设的。

    2008年北京奥运会期间，阿迪达斯曾一度以1个百分点的优势超越老对手耐克，成为中国体育用品市场第一品牌。然而，在耀眼的财务数据背后，伴随的却是其与国内经销商矛盾的不断升级，其诱因仍是阿迪达斯奥运商品的库存问题。

    奥运会后，由于印有北京奥运会标志的商品都已过期，经销商承受了巨大库存压力，希望能够通过打折、促销等方式消化库存。但阿迪达斯从品牌价格稳定的角度考虑，并不认可经销商的上述行为。为了遏制代理运动品牌业绩下滑的趋势，百丽、达芙妮等代理商不得不做出了关店决定。仅在2009年上半年，达芙妮代理的阿迪达斯销售店就关闭了21家。整个2009年，全国至少有200家以上的阿迪达斯销售店面被关闭。

    对于跨国企业来说，在开拓海外市场的初期，分销模式无疑是开拓市场最便捷、有效的方式。当初，阿迪达斯刚刚进入中国时，正是凭借其超级巨头地位，通过对代理商的操控，在市场上进行快速扩张。包括耐克等诸多跨国企业都有着同样的经历。近几年，百丽、达芙妮、宝胜国际等渠道商的议价能力开始逐渐上升，阿迪达斯已经不再强势。有数据显示，2006年百丽仅耐克一个品牌的销售额，就已达到该品牌在中国总销售额的1/4。显然，渠道问题在跨国企业中普遍存在，只不过奥运库存把阿迪达斯的问题更早地暴露了出来。
 本土品牌经验可鉴

    在遭遇百丽、达芙妮等大经销商关店的“阵痛”后，阿迪达斯应该能够清醒地认识到渠道代理商做大后的弊端。如果销售渠道最终被一家或几家销售商所把持，阿迪达斯丧失的不仅是谈判的话语权，还有最终产品销售的自主权。

    虽然早在2009年初，阿迪达斯就提出了“使公司进化成为有相当零售能力的公司”的打算，并建立了一支领导阿迪达斯零售业务的新团队，但至今在全球只有2000余家自营零售店的阿迪达斯依然显得不够“厚重”。

    其实，通过李宁、安踏等民族品牌的发展，我们不难发现自有零售店的优势。

    2009年，安踏公司的销售收入增长了27%，净利润增幅达到39.8%。其中，安踏在国内的授权零售店一年内增加924家是其利润增长的重要原因之一。同样大举开店的还有李宁。在整个2009年，李宁公司借奥运之势新增加零售门市店1239家，使得在国内零售门市店总数达到8156家。

    轻资产运营自然好处多多，但逐步控制终端、让公司“厚重”起来也未尝不是一种扭转困局的选择。如今，面对中国民族运动品牌的异军突起，阿迪达斯要想重拾中国市场，渠道重组必不可少.

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