1998年，当李东生抵达越南时，他看到的是这样的场景：整个越南只有一条像样的公路通往河内，窄小、凹凸不平、摩托在汽车和三轮人力车之间穿行。那时，在决定是否投资越南这件事上，TCL集团内部分歧较大。有人认为越南彩电市场太小，而且竞争激烈，风险很大。但是，董事长李东生却已决意将越南做为TCL国际化的第一镇，他亲自跑到越南考察市场，并决定收购当地的一家彩电生产企业——同奈电子公司。这是TCL国际化的“万里长征第一步”。

　　从1999年在越南投资设厂，TCL国际化红舞鞋从此起步。在这11年中，最为跌宕起伏的一幕，是对美国Govidio、法国施耐德、汤姆逊、以及阿尔卡特等公司的一系列让人眼花缭乱的收购。这些大手笔也曾让TCL在2005-2006年遭遇连续两年亏损。在最困难之时，李东生写下了《鹰的重生》，他说：“我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。”

　　“我从没后悔过当初的国际化决定。”如今，回忆起这场饱受争议的国际化时，李东生的口气显得很轻松，“中国走向国际化这条路，是必然，只不过TCL先走了一步。这个损失是值得的。企业发展需要有‘战略防御——战略相持——战略反攻’的发展阶段。我们经过全球化的严酷洗礼，已经扭亏，进入了健康阶段。”

　　我们看到，这家公司走过了痛苦的涅?之旅。在过去的11年中，TCL从一个中国市场的区域性品牌成长为海外销售收入占比40%、初步完成国际化布局的跨国品牌。3月10日，TCL集团公布2009年年度财报：TCL实现了集团国际化并购后的首次收入正增长，实现营业收入442.95亿元，其中销售收入429.19亿元，同比增长14.86%；而净利润达到4.7亿元，同比增长213.39%。

　　荆棘与重生

　　人们记得，这场国际化的战役曾经导致了TCL集团连续两年的巨亏，也让李东生认识到了集团真正的短板——国际化运营人才的缺乏和中西方企业文化的隔阂。2003年之前，李东生给TCL以及自身带来的都是荣誉和辉煌，其中最出彩的一笔是对TCL的成功改制，它成为经济学家们在谈国企改革时最为推崇的一个案例。

　　1996年，39岁的李东生曾有一次到政府机关工作的机会，那时他对省委组织部讲的话是：对我而言，如果能把TCL做成一个像松下这样的世界级企业，比干别的事情更有价值，也可能对中国社会更有价值。这就不难理解李东生日后为何执着地带领TCL走国际化的道路。

　　1997年亚洲金融危机后，TCL突然感觉到以往依靠出口订单安排生产的简单模式已经不能继续维持下去。李东生决定进军海外。当年，他在TCL内部安排了长达几个月的封闭式英语突击培训，为海外市场做人才储备。

　　2003年，TCL通过对法国施耐德和美国Govidio的两次并购练了一下手，但在随后的对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的两次并购中，TCL遇到了其国际化以来最大的挑战。英国《金融时报》评价说“尽管TCL在海外鲜为人知，但它并不隐藏自己在全球扩张的雄心”。这仅仅是开始。2005年TCL通讯的巨亏以及2006年TCL多媒体欧洲业务的巨亏，将此前从来没有亏损过的TCL集团和当初力主国际并购的李东生推上了风口浪尖。

　　并购之前，汤姆逊的彩电和阿尔卡特的手机业务已处于亏损状态。汤姆逊2003年度亏损17亿元人民币，而TCL当时一年的净利润只有7亿元人民币。李东生希望并购之后从有“CRT(显像管)鼻祖”之称的汤姆逊那里得到市场和技术的支持，但那时传统的显像管电视在海外市场上已经逐渐没落，平板电视正呈新兴之势。再加上并购之初，一切百废待兴，整合效应一时难以显现，承担了巨额亏损成本的TCL被深深拖累。

　　战略管理专家姜汝祥曾这样评论TCL的国际化之路：“如果一家公司光看短期的话，也许它活几年就活不了了。我们用长期的眼光来看TCL可以发现，TCL国际化看重的是企业竞争能力的提升，而不完全是财务表现。或者可以这样说，在这个时候，早亏损比晚亏损好很多。”

　　2006年10月，TCL宣布TTE（TCL与汤姆逊合资企业的名称）欧洲业务重组：终止OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，“择机变现”TCL汤姆逊欧洲的资产及库存。除此之外，TTE还将关掉在欧洲的八家销售公司中的六家，并逐步减少向汤姆逊公司所属昂热工厂发出的生产订单。这时的李东生态度依然从容，“我们付出的代价比我们预期的要大。立足于现在的情况，当前最重要的是保持集团健康经营，找出解决问题的方法”。

　　对于国际化扩张亏损的原因，专家与李东生得出的结论是，并购前期的调研和分析没做好，对可能发生的风险没有足够估计，急于求成，没有借助有经验的咨询机构，并购后的整合，管理的文化冲突……等等。

　　李东生说，“我从没后悔过当初的国际化决定。面对未来，我已很有把握，保证TCL的国际化运营不会出现大的状况。”“现在还没做成，自己还要继续努力。但是没关系，只要能够朝着对的方向走，就算我到退休的时候还没做成，后面的领导还可以继续做。”

　　虽然未走到成功的终点，但最困难的时候已经过去，TCL已经逐步走出了四面楚歌的境地。扭亏在2007年初步实现。在提到TCL国际化目前所处的阶段时，李东生用了“攻坚阶段”这个词。

　　在外界看来，随着李东生将战略重心转向新兴市场，TCL的国际化将重新出发。李东生承认，当初希望通过跨国并购跨越式进入欧美市场的做法有些冒进，对于消费电子行业来说，从新兴市场取得突破再逐步进入欧美市场才是最好的选择。目前TCL在越南、印尼的市场占有率已经进入前三。

　　品牌持久战

　　其实TCL过去几年一直特立独行，这是一家逆势而上的另类公司。在深圳TCL大厦19楼李东生的办公室，正对门口的墙壁上挂着非常醒目的四个大字——“顺势明道”。然而在外界看来，李东生却总有身上一股“逆势而为”劲头。

　　除了及时调转船头之外，TCL的国际化新战略还表现在在海外市场建立统一的国际化品牌形象并且一掷千金上。在李东生看来，越是在金融危机来临的时刻，越应该花大力气进行品牌投入。10年前，三星通过连续赞助奥运会在金融危机中迅速崛起的神话成为了TCL学习的榜样。在2008年金融危机的关键时刻，李东生做出了投资1.6亿元赞助广州2010年亚运会的决定。

　　“中国的许多产品在海外市场还往往是廉价的形象，即便是好的产品，走出国门后，也常因为这些因素处在很尴尬的地位。所以国际化的第一步，不仅仅是输出产品更重要的是输出品牌形象。”BDA国际咨询公司的分析师张宇认为。

　　TCL集团品牌总监梁启春说，在TCL看来，韩国三星的崛起神话，也许是中国企业奥运营销的最生动的教科书。众所周知，三星赞助了1988年汉城奥运会，当年收入增长27%，2000年三星击败了摩托罗拉获得了国际奥委会的TOP赞助商，虽然付出了4000万美元的赞助费，但其品牌价值却从2001年的63亿美元增长到2002年的83亿美元，是当年全球品牌成长率最高的公司。

　　而另一方面，对于TCL来说，值得借鉴的做法还包括，当年三星真正崛起就在于在1997年亚洲金融危机之时，不仅没有减少而且增加了其在体育营销上的投入。梁启春说，体育营销要取得成功，企业还要制订高效的营销战略、详尽的规划，营销设计和规划都必须基于市场和消费者研究之上。“TCL在启动某项体育营销之前，一般会找第三方咨询公司，花大约6个月至1年的时间进行调查和研究。我们会时刻考虑到TCL整个体育营销的战略目标，然后在访谈和调查基础上，最终明确要做一个什么样的赞助项目和计划，设计项目的细节，然后有效执行，还要有非常好的反馈流程。这是一个系统工程。”

　　“一个可能已经成为体育营销方面的常识，就是在体育营销上面所投入的费用是赞助费用的两倍，没有这样的费用，就没有办法很好地去推行后续营销的活动，如果没有这样的费用，只是进行赞助也没什么用。”梁启春说。

　　“事实上，每家大的家电品牌都在做体育营销。但是TCL要找到自己的发力点。”TCL集团高级副总裁王康平称，体育营销是一个长期的过程，“你不能说今天投入了10个亿，最后收获了30个亿。但体育营销确实对品牌提升有显著作用。”2008年，TCL签约广州亚组委，第二年，推出了“快乐亚运新视界”。“在过去的一年里，亚运营销的效果不错，刚办完‘亚洲之路’之后，我们的彩电在菲律宾当月的销售额一举超越了2008年全年的销售额。除此以外，2009年，TCL液晶电视的全球销量为842万台，同比增长101％，而在是新兴市场竟然同比上升595％。”梁启春说。

　　据梁启春介绍，TCL体育营销的历史可上溯到1996年，与中国女排合作成立 “TCL郎平排球基金会”。他认为，企业要在体育营销方面出彩，首先要持之以恒，因为体育营销很重要的一个目标就是要提高产品和品牌知名度，要是宣传一下就停了，消费者很快就会忘记。“体育营销战略至少有三五年以上的时间。很多企业最后失败，就是因为目标过于短暂，只关注眼下，没有取得立竿见影的效果，他们就停止了投入。这是一个持久战，尤其是伴随着公司的国际化的战略。”

　　“经营企业不是百米赛跑，而是马拉松。马拉松比赛比的是一个人的毅力、耐力以及内在的心理素质，关键是在于你有没有底气”姜汝祥说。

　　(经济观察报)

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