海尔总裁杨绵绵说：“发展是一种瘾，我欲罢不能。”她相信方法总比问题多，她的成长因此连绵不绝。现在，这句话用在了许景南身上——匹克集团的开山老头子对“发展”的痴迷与杨绵绵相比有过之而无不及，深陷其中却乐此不疲。

    2009年9月，许景南的这种瘾达到了新高峰，港交所4.1港元/股的上市发行价已经让他欲罢不能。匹克体育此次挂牌港交所募集资金将达到17亿港元，较之前预估的15亿港元高出14%。

    而在此之前，匹克体育刚刚将红杉中国、建银国际与联想投资近6000万美金的第三轮投资收入囊中。

    许景南说他很低调，除了几个股东很少有人惦记他，如今这位泉州鞋王却不得不被众多的股民惦记着。

    “创业者对发展有着无与伦比的狂热，不管是个人还是企业，起点越低这种狂热就越浓烈。”按此推论，拉板车出身的许景南对发展如此钟爱也就理所当然了。

    身怀利器，杀心自起

    拉板车赚钱靠的是趟数，速度越快赚的趟数越多，许景南深知速度的重要。

    在下定决心将匹克抛入资本洪流之前，许景南的同城兄弟安踏、特步等在与这位前板车队长的同场竞技中已经爆发出极品飞车般的速度。

    近三年，安踏、特步和361度相继在香港上市。在市场份额上，曾经傲视群雄的匹克不知不觉间成了泉州几大运动大牌企业中的小兄弟。

    前锐（上海）商务咨询有限公司的数据显示，2008年前的中国运动服饰市场，安踏以6.9%的份额位居第四位，特步的份额为3.9%，居第六位，361度紧随其后处于第七的位置，匹克的份额为2.7%，仅列第九位。

    在销售渠道的扩张上，安踏、特步、361度相继完成了加盟连锁店渠道体系的建设，许景南虽然紧追快赶，但是在门店的数量上仍然落后于同城兄弟。

    按许景南的性格，是不可能缴械的，他一直在悄悄寻找一个能加快“发展”速度的利器。

    2007年8月，红杉资本注资匹克，获得7.8％股权；2008年建银国际、深圳创新投资等私募基金成为匹克的第二轮PE投资；在刚刚拿到手的6000万美元投资中，许景南已迫不及待不的将48.3%用于品牌推广。

    与其它视风投为终极目标的企业家相比，许景南的智慧在于他没有安枕PE入眠，而是把资本当成了换取利器的手段。

    “建银国际入股后，建设银行给我们的授信一下子就增加了很多，这是以前从没达到过的金额；红杉通过他们在海外投资的网络购物网站帮我们进行全世界的销售，联想则将他们的管理经验与我们分享”，许景南戏言三轮融资就到手三大利器：资金、渠道、管理，几乎涵盖一个公司的所有关键元素。

    一系列大动作的背后是许景南狂热的拓展雄心，换成古人的话，就是“身怀利器，杀心自起”。

    2008年，拥有雄厚资金储备的匹克一举将贾森•基德、罗恩•阿泰斯特、迪肯贝•穆托姆博、萨沙•武贾西奇、桑尼•维姆斯和达内尔•杰克逊连同巴蒂尔七位NBA球星悉数收归麾下组成Peak Team——以篮球专业装备的品牌概念试水国际市场正是许景南隐忍多年磨砺的“大杀器”。

    此招一出，匹克2008年出口销售额达到3000万-4000万美元，与2007年相比增加了30％，毛利率达到35％-40％，全年总销售额更攀至10亿元，与2007年相比增长100％。是2008年金融危机大潮之下，少见的逆势强劲增长的公司之一。许景南对自己的“车技”和“行驶速度”相当满意。

    随着老冤家耐克、阿迪达斯在亚洲市场持续疲软，安踏、李宁也暂时在经济危机下偃旗息鼓，许景南再也不准备掩饰自己一朝身怀利器即窥视天下的意气，“我们将在内地铺设千余家专卖店，在继续拓展二、三线市场的同时，继续极力向京、沪等一线市场扩张。”

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   如今，他在匹克的电视广告中广下英雄帖：“我来，为胜利而战。”

    发展的硬道理

    “发展才是硬道理，品牌则是发展的硬道理。”许景南将伟人的话进行了二次开发。

    在确定自主做鞋之初，许景南“去市场转了一圈，发现年轻人选衣服，开始看脖子上挂的铭牌了”。这个未受过商学院思维训练的“粗人”，和李书福、王传福、史玉柱等商业狂人一样具有天赋的商业直觉，以及孤注一掷的“赌性”——他立志要与耐克对着干，铆足了劲要打造“中国第一篮球品牌”。他开始挖耐克的“墙角”，将工厂马力全开，他并不认同自己“口出狂言”仅是因为被耐克放了鸽子一时冲动的谣传，“这低估了我的智商。”

    这确实低估了鞋王的“智商”。

    许景南在运动品牌概念还是个混沌的90年代初就为八一篮球队提供专用球鞋，而后八一篮球队七连冠的辉煌证明了许景南眼光确实独到。

    发狠的许景南在接下来的时间里先是冠名全国篮球甲B联赛，而后又一举同时为陕西盖天力等5支甲A球队赞助专业装备，一时间“南有匹克，北有双星”的说法开始风传。

    认识许景南的人都很疑惑这个平时极度节俭的“穷老板”在品牌建设上怎么会这么疯狂的烧钱？惊诧之余，他们发现匹克居然在2003年正式成为了CBA的战略合作伙伴，开始赞助希腊等外国篮球队，开始为欧洲顶级篮球联赛提供装备。

    2005年，许景南将一双匹克鞋放进了神州六号，在它环绕太空之前，他已经和中国航天坐在了签订合作协议的会议桌上。

    而后来等到许景南在休斯顿火箭队火红喜庆的篮球馆内竖起大拇指时，人们才发现这个当年的板车队长已经玩起了飞车，他们甚至相信这个微略发福的泉州男人穿着匹克鞋就可以扣篮。　　

    许景南终究以篮球为切口扣开了品牌的大门，尽管这个过程有点漫长。不过他相信柳传志的一句话：“公司制定品牌战略要拐大弯，汽车到了路口，突然拐弯是很危险的，要早看清，早估量，放开油门慢慢拐过去。”许景南是这个观点的拥戴者。不仅为打国内品牌不惜十年磨一剑，还在儿子许志华未接手匹克之时，他就已开始坚定不移地准备匹克品牌的国际化，速度不快，但毕竟安全。

    与个人生活的节俭相比，许景南在品牌建设的投资上一贯“大手大脚”，有人曾评论他的品牌战略是“将烧钱进行到底”。

    2006年，匹克的品牌投入约为人民币8000万元，2007年，这个数字“在两亿左右”。刚刚拿到手的6000万美元投资，许景南已决定将48.3%用于品牌推广，这种痴狂的直接后果就是——匹克已经垄断了国际最知名的两大篮球赛事资源，NBA和FIBA。

    不管是在工厂车间缝装、研发的工人，还是坐在办公室的高管，都已经感染了他们的老板对发展的狂热嗜好，“品牌就是发展的硬道理”的许氏理论在匹克产品的每个环节得到贯彻。

    我们常常要借助一个成功企业的光线，才能看清它背后的创业者，但许景南是个例外。在他身上，折射着一个成功企业的光芒，我们时常要举着他这支蜡烛，才能将他身后的篮球装备帝国照看得更加清楚。

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    若问英雄出处

    作为第一代民营企业家的标杆，刘永好将老一辈的创业激情归结于他们曾普遍经历的苦难生活。许景南的创业源动力和之后的勤俭风格也同样源自苦难。

    有好事者将许景南的家族身价定位在52亿人民币，许景南对此不置可否，他依旧坐在匹克的员工食堂吃饭，与那些老总们喜好的豪车美女更是不沾边。他已经学会了用“习惯了”来回答记者对此的疑惑，不过他脸上黝黑的皮肤还记忆着当年的风吹日晒。

    许景南的人生起点在闽南颠簸的山路上——当时的农家少年拉着板车从县城北门到南门，客户收货后递给他们2元钱的工费，如此往返。

    他靠拉着板车解决温饱，解决婚姻问题，但只是勉强度日，许景南觉得的自己的第一桶金淘的相当“寒碜”。

    不过被戏称为板车队长的他毕竟有着过人之处，“石头、砖头、木料，每天拉的东西都不一样，接触到的是形形色色的客户，我发现他们对我拉的货物彼此间有着不同的需求，我用免费劳动力换取矿厂锅炉烧掉的煤渣，然后把没烧完的煤拣出来，卖去打铁，再用细灰去烧砖，纯渣用来做建筑隔离层。”许景南显然没有意识到自己已经有了一条产业链的雏形，而产业链在之后的十几年里会是多少中国商人趋之若鹜的商业法门。

    根据这个门道，他通过交换资源，先后创办了包装厂、拖鞋厂、木箱厂、机砖厂等10多个企业，第二桶金来的要相对“体面”一些。

“别人需要的东西你有了，这就是发展的机会。”许景南的认识简单却接近商业的本质。

    之后是造就众多商业传奇的80年代，改革开放让这段时间惊心动魄。耐克将在泉州投资建厂的消息传遍全城，许景南觉得自己有耐克需要的东西，决定为耐克鞋做配套加工。

    “厂子刚建好，耐克就撤资搬走了”，这是许景南第一次被涮，却与匹克的诞生有着莫大关联。

    “进退两难时不进则退，退不是我的风格。一不做，二不休，我要自创品牌。”他用高薪将耐克留下的大部分技术人员、工人全部吸收到自己的工厂，并把品牌命名为“匹克”，与“耐克”一字之差，其志向不言而喻。

    如今看看那些穿着匹克装备驰骋在NBA的大牌球星，再看看那些强如耐克、李宁般与匹克同场竞技的对手，“板车队长”的成长过程与杨绵绵相比，似乎更显绵绵不绝。

    2002年，桑迪•威尔在被评为世界最佳CEO时，台下华尔街的投资银行家、大公司的总裁和政治家们可能都不约而同的在想：如果这个起点如此低的人刚刚进入华尔街，可能所有在场的人都会评选他为“最不可能成功之人”。因为年轻的桑迪•威尔只是华尔街一名不起眼的小职员，月薪仅150美元。

    就起点和成长的坎坷而言，许景南和桑迪•威尔颇为相似：他们的童年一样充满苦难，青年时代坎坷艰辛，事业历经波澜，而对发展的渴求却永无止境。拥有这类自我驱动力的人能够成为异端，也能够成为英雄。

    刀下重生

    商战如江湖，男人不免挨刀，何况是三十年河东，三十年河西的许景南。

    在他的记忆中，耐克的“不辞而别”更似推力而非“挨刀”，倒是20年前的宏观经济调控和1997年的那场亚洲金融风暴让他招架无力，刀刀致命，险象环生。

    1989年正值经济过热与通货膨胀的缓冲期，治理经济环境、整顿经济秩序的调控政策许多民营企业家彷徨度日，事业刚起步的许景南尤为紧张。

    当时的许景南刚刚建完厂房，“听说要对民营企业重新登记，心里忐忑不已，如果国家不提倡民营企业怎么办？”，加上之后的那场关于“自由民主”的风潮，许景南甚至在害怕政府会将他们这批创业者定义为资本家。直到吃下当地政府“改革开放不会变”的定心丸后，他才长舒一口气。此后，自认为是个“粗人”的许景南开始主动关心那些产经新闻。

    1997年亚洲金融风暴时，匹克体育正处于事业上升期，许景南的品牌战略需要大笔资金投入，而此时银根紧缩的银行已经是“一毛不拔”，贷不到款的匹克好几次都差点因现金流断裂而死，很多的发展计划就此搁置。

    虽然匹克最终并未偃旗息鼓，但患上了严重的“后遗症”，缺乏资金支持的匹克在1998年“商场”转向“专卖店”的渠道转型战中落于下风。

    痛定思痛，匹克开始全面进行渠道改革，到2002年，匹克成功完成了这场历时长久的渠道全面改革，撤换全国三十多家办事处，开发了上千家专卖店。

    五年的改制，为匹克在接下来提出的国际化战略打下了基础，积蓄了力量。许景南招回了要去华为上班的长子许志华来应对国际化挑战——2005年，匹克正式联手NBA，走出了一条与其他体育品牌不一样的发展道路。利用NBA的资源，匹克在篮球领域的资源优势得以最大限度地发挥，匹克的“篮球专业制造商”的形象得到了强化。提出这一策略的不是别人，正是许志华。

    许景南感叹，“做企业的每一天都不容易，企业家需要的是应对策略，而不是假装的紧迫感”。

    幸好他和杨绵绵一样，相信方法总比问题多，在面对发展中所遇到的危机时表现的都像一个偏执狂。

    2002年，匹克选择了战神刘玉栋作为自己的第一个代言人，身藏13处伤病的CBA战神对胜利的狂热很对许景南的胃口，两个福建人生活在各自的“刀光剑影”里，但都尝试着在挫折与苦难中超越自己。

    如今战神迟暮，许景南尽管依旧抖擞却也开始为退休做准备。曾经在渠道转型战中火线回归“救驾”的长子许志华已经成为年轻的CEO，次子许志达掌管产品生产与运营，父子三人站在一起，你会发现这三个人有着同出一辙的精神气质——石一样的坚韧。　

    后继有人使得许景南的“发展”狂热得以延续。

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