青岛啤酒股份有限公司，曾经是一家国有企业，完全受计划控制，1993年上市之后，成为股份制公司，经过资本结构不断变化，如今形成国资作为大股东、外资、民企参股的结构。在成为国际化企业的旅程中，他们经历了很多磨砺，如今正在实现“全球影响力品牌的国际化大公司”的愿景。

　　青啤，它的历史和今天，走出了一条国有企业在竞争激烈的领域持续发展的轨迹，代表着某种国企的未来。

　　分水岭

　　1993年，是青啤发展史中的一个分水岭。当年完成股份制改造，青啤在香港、上海两地上市。

　　1993年的7月15日，青啤公司H股(0168)在香港上市，成为首家在海外上市的中国内地企业;8月27日，青啤A股(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。

　　“这是一次从组织上的市场化改造，1993年之前青啤是国有企业，1993年上市以后，青啤就是一家股份有限公司，就是投资多元化的市场主体了。”青啤公司总裁孙明波表示。

　　“决策发生了变化，不再是政府说什么就干什么，而是有公司治理结构，董事会、股东大会，决策必须符合《公司法》，符合上市规则，符合一系列的监管法规。这是质的变化。”孙明波表示。

　　据青啤史料记载，青啤是伴随着1967年国家计委和国务院财贸办发出的一纸文件，而正式成为了 “国家的”企业。从此投资、生产、经营、管理和销售等等，都被纳入到国家统一计划体系之下。

　　青啤自此长期延续着计划经济时期国家指令性计划控制企业的模式，销售手段基本是单一的由商业部门代购代销，直到1982年，青岛啤酒才有了产品的自销权。

　　虽然产品可以自销了，但“计划”并没有消除，曾经，青岛啤酒为了一个扩建10万吨的项目，办理审批手续历时三年零四个月，最终盖了259个图章才算完成。

　　在“指标”、“计划”、“审批”的三重捆绑下，青啤产品在全国的市场占有率只有3%左右。

　　1993年，青啤股票上市。在青啤人看来，规则方面的意义，远远大于企业上市融资的意义。“不仅仅是筹集到了资金，解决了再发展的问题，更重要的是，引进了国际市场的规则、资本市场的规则，特别是香港联交所的规则。”青啤公司表示。

　　“一个尚处在计划经济体制下的老国有企业，一下子到了国际资本市场，就如同一个没有上过中学的小学生进了大学课堂，无论是认识上还是实践上都难以马上适应。这也好比踢足球，既然已进入国际比赛，就要按规则来踢。”青啤这样评价自己。

　　孙明波说，对投资者的回报是一个市场指标，如果企业的投资回报率低于社会平均投资回报率，股价就会降到非常低，就会面临被别人用很便宜的价格买掉的风险，买掉的结果是管理层彻底出局。这就是市场指标。通过这样的市场机制，促使管理层不断努力，以得到市场的认可，才能够保持企业能够持续经营。

　　中国三星研究院首席研究员邱罡28日对本报表示，目前中国国有企业最需要改善的就是公司治理结构。要围绕股东利益最大化这一目标建立有效的公司治理结构，非常有意义。

　　不断变革

　　“感谢这次上市，使青岛啤酒能够发自内心的变革，而不是被迫的变革。这是不断变革的动力机制。”孙明波表示。

　　1996年1月，青啤成立“销售公司”，宣告正式走向市场，这也是全国最后一家走向市场的啤酒公司。

　　中国啤酒市场的竞争日益国际化，世界各大啤酒集团开始觊觎中国市场，青岛啤酒虽然是国内第一品牌，产销量也居全国首位，但是和国外大啤酒厂商相比，无论规模还是盈利能力，都不在同一个“重量级”。

　　1998年，亚洲金融危机爆发，国外一些大的啤酒集团收缩对外投资。恰在那时，国内一些啤酒企业陷入经营困境急于出手,这给青啤低成本扩张提供了良好机遇。

　　青啤在行业内率先掀起了收购兼并的风潮。运用收购股权、破产收购、政策兼并、合资建厂等多种资本运作方式，先后在中国18个省、市、自治区拥有了53家啤酒生产厂和3家麦芽生产厂，基本完成了全国性的战略布局。

　　但是，快速扩张，也使青啤面临两个战略性风险：并购消耗了大量的资本，青啤已经把第一次融资和上市所筹到的钱全花进去还不够。2001年到2002年，青啤资金链迅速封顶，到了危险的边缘。同时，扩张中吸收了200多个牌子，用的都是青岛啤酒的商标，侵害了青啤的品牌资产。 (引自青啤董事长金志国《一杯沧海》)

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　　青啤开始寻求股权合作，寻找战略伙伴，并同时对快速扩张的战略实施调整，由“做大做强”向“做强做大”转变，提出快速发展和稳健经营相结合。

　　1993年青啤在H股上市的时候，当时全球最大的啤酒酿造商安海斯-布希公司(简称“AB公司”)就购得了青啤4500万股，占当时青啤总股本的5%。后由于青啤在上海证券交易所增发A股，使得这一比例被稀释到4.5%。

　　2002年，青啤与AB公司在纽约签署了排他性的战略合作协议。通过三批可转换债券，AB公司最终将持有27%的青啤股票，拥有20%的股权的表决权，成为仅次于青岛市国资委的青啤第二大股东，与大股东只有3%左右差距。

　　协议签署后，青啤牵到了巨人的手，搭乘上国际化的快车，青啤决心以AB为范本，看看国际化的企业到底是怎么做的。

　　双方随即开展了最佳实践交流活动。AB的成功管理经验、方法、工具也源源不断地输入青啤，开始为青啤所用。2003年上半年，青啤和AB公司启动了财务、人才、质量、战略、市场五大模块的交流。时任总裁的金志国也到AB公司“挂职锻炼”，担任影子总裁，同时还带去一批中高层骨干，接受培训。

　　与AB公司的合作，成为青啤提升自己、完成国际化转型的至关重要一步。

　　2008年AB和英博合并之后，青啤第二大股东变身为百威英博啤酒集团(简称“百威英博”)。百威英博出于对冲合并成本考虑，将这27%股权纳入全球资产出售名单中。

　　2009年1月23日，百威英博宣布，将其持有的19.9%的青啤股权售予朝日啤酒株式会社(下称“朝日”)。朝日以6.67亿美元的代价，成为青啤的“二东家”。

　　2009年5月10日，陈发树以个人资金收购新英博所持有的其余7.01%的青啤H股，成为公司第三大股东。而青岛啤酒集团持有青啤31.41%的股权。

　　邱罡表示，除了极少数特例，国有企业都可以通过引入新的投资者，引入新的管理和监督机制，股权多元化有利于发挥董事会的作用。未来中国企业还将继续加快股权多元化改革，进一步引入民营资本、外资等战略投资者，使国有股可进可退。

　　危机中的生存

　　百年青啤遇到数次危机。但每一次都成功脱险。

　　孙明波表示，任何一次金融危机，最终表现都是导致市场的萎缩。说的更白一点就是产品不好卖、市场过剩。

　　2008年全国的啤酒增长速度是5.5%，而在2007年是增长速度在14.7%，下降将近10%。

　　孙明波表示，当产品不好卖、市场萎缩的时候，也是行业整合加速的时候。

　　“别人在危机下，是想生存，想如何度过危机，想怎么减少市场投入，如何来压缩各项费用。我们恰恰相反，而是加大市场投入的力度和投入的有效性。”孙明波表示。

　　“现金流管理最重要的方面，就是要开源，而不是关起门来节流。在金融危机的环境下，公司提出全力以赴开拓市场，就是为公司创造充足的现金流。”孙明波表示。

　　2008年11月，青啤股份收购了烟台啤酒集团持有的烟台啤酒37%股权和朝日啤酒持有的烟台啤酒2%股权，从而拥有了烟台啤酒青岛朝日有限公司39%的股权。

　　在收购烟台啤酒7个月后，青啤再出手收购济南趵突泉啤酒。购得济南鲁商趵突泉啤酒销售有限公司100%股权和“趵突泉”系列商标权等。

　　前后两次在山东市场的操作，使青岛啤酒完成了“统一鲁啤”的计划，稳固基地市场。

　　同时，青岛啤酒继续后奥运营销，开始了与NBA的深度合作，继续扩大国际化的品牌影响。

　　今年上半年，青岛啤酒的业绩获得了超常规的发展，主营业务收入同比增长15.1%，利润增长达到67.9%。孙明波表示，这是青岛啤酒历史上罕见的利润增长速度。

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