我不是爱冒险的人,不是赌徒,不是闪电创富的高手,也不是时尚教父。”对外界的评价,陈义红一一否定。

　　1973年8月,首都体育馆为了迎接第一次亚非拉乒乓球友好邀请赛紧张地准备着。比赛临近时,各地的乒乓球运动员们陆续接到观赛的门票。

　　那一年,陈义红15岁,是一名业余运动员,他也收到一张门票。于是,这个家在天津的小运动员没告诉父母,一个人偷着跑到北京去看球赛。

　　在北京,陈义红兴高采烈地看比赛。在天津,母亲已经报警,焦急地等着警察找回“丢失”的儿子。

　　“在我年少时,这算是一件很出格的事。”今年51岁的陈义红是中国动向（集团）有限公司（以下简称中国动向）董事局主席,他并不认为自己是个爱冒险的人,“我觉得只要对我未来发展有帮助,有机会就一定要抓住。”

　　大胆、果敢、不放过任何一个机会,陈义红小时候的性格至今似乎都没有什么改变。

　　2008年,中国动向（3818.HK）在40天内完成了对日本P h e n i x株式会社的收购,当时Phenix亏损达1500万美元,在外界看来,这无疑是一次极为冒险的收购。

　　事实上,对Phenix收购后的整合工作也的确远没有陈义红想象中顺利——一年多过去了,离预期还有些距离。为什么要收购一家巨亏的日本企业？

　　Phenix有多少可能复制Kappa？面对《英才》记者的发问,陈义红回答:“50％对50％。一件事,如果有50％的机会我肯定会做,甚至40％的时候我就会做。”

　　没有退路的对赌

　　“我不是赌徒,只是机遇、运气、判断力,这几个点在那个时间恰恰都赶上了。”

　　在中国动向仅用2日元收购了Phenix91％的股份后,摩根士丹利很快就售出其持有中国动向的3.54亿股。摩根士丹利是中国动向最早的战略投资伙伴,对陈义红本人的领导力一向看好。但是,对于此次收购,他们并不支持。

　　虽然当时中国动向方面曾公开表示,此次摩根士丹利减持与动向成功完成收购无关,但是,按配售最低价3.53港元计算,摩根士丹利仍套现约12.5亿港元。即便是成功的可能性只有一半,即便有摩根士丹利的迅速抛售,陈义红也并不认为这是一次冲动的冒险。

　　“只要清楚地知道并购的游戏规则、与投资者表述清晰就可以了,让他们去判断。”陈义红说理解摩根士丹利的做法,因为实业经营的长期价值与资本投资的短期获利是不同的。

　　曾经备受资本市场推崇的陈义红,这样的解释会不会过于轻松了？还是陈义红低估了摩根士丹利评估到的风险？

　　事实上,收购Phenix有两大风险。一方面,日本公司有特殊的企业文化,外国公司整合日本公司的成功案例在世界范围内都属罕见,而中国动向是第一家并购日本公司的中国企业,并且是刚刚6岁的中国动向收购拥有56年历史的Phenix,难度之大可想而知。另一方面,Phenix的巨额亏损是中国动向不得不面对的财务风险。

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　　对此,陈义红显然已经认识到了。只是,他从来都不会畏惧尝试,因为他更看重风险背后的价值。

　　运动服装属于传统的制造业,而制造业有两大强国,德国和日本。Phenix拥有日本市场占有率最高的专业滑雪及户外运动用品品牌Phenix,以及Kappa品牌在日本的所有权益。在中国动向收购Phenix之前,Phenix与中国动向、意大利BasicNet同为Kappa全球的三大品牌持有者。

　　也就是说,并购后中国动向不仅可以获得日本公司的经验、Phenix的资源,而且会占据Kappa品牌在亚洲市场的绝对优势。

　　至于财务风险,中国动向CEO秦大中曾仔细研究Phenix的财务报表:2007年,Phenix销售额约为1亿美元,只是37.5％的毛利率相对较低（较中国动向低23％）,如果能够将毛利率提升10％左右,Phenix就立刻扭亏了。

　　哪怕是做最坏的打算——整合失败,陈义红认为,“从规模上看P h e n i x只占动向百分之十几的份额,风险不是很大。”

　　在正略钧策管理咨询顾问许海平看来,“收购P h e n i x,是基于中国动向发展战略的一次选择,符合其区域市场多品牌的战略。”

　　然而,自去年5月完成收购以来,陈义红也慢慢感受到整合的压力——日本公司只关注日本市场,中国公司只关注中国市场。一年多的时间过去了,整合效果仍不甚理想。

　　“问题的症结在于前期的组织管理框架没有真正搭建起来。”陈义红请来一家跨国整合管理公司,帮助中国动向进行从区域性管理架构向跨国管理架构的转变。

　　只是,能不能整合好,对陈义红来说仍然是一个巨大的挑战。

　　普华永道北京主管合伙人封和平曾这样评价陈义红:他为自己设定的目标很高,而且设定之后就一定要完成,不惜一切代价。其实,人们对陈义红的成功整合还是抱有不小的希望。

　　毕竟,陈义红在2006年从意大利BasicNet集团拿下Kappa在中国大陆和澳门地区的所有权时,用手中仅有的4000万人民币（2005年,中国动向销售额1.48亿元,盈利4051.7万）对赌摩根士丹利,才有了今天的中国动向。

　　2006年5月,中国动向与摩根士丹利签订对赌协议:如果2006年和2008年,中国动向的净利润达不到2240万美元及4970万美元的目标,动向方面将以1美元的象征性代价转让动向股份给大摩,最高比例不得超过I P O前动向总股本的20％。如果动向2008年净利润超过5590万美元,摩根士丹利将向动向管理层转让1％的股权。

　　尽管陈义红因此被称作“赌徒”,但是2006年,中国动向税后利润3.06亿元,2008年,其纯利润达13.7亿元。根据对赌协议,动向管理层最终获得了摩根士丹利1％的股权。

　　“人什么时候最有驱动力,在没有退路或者是要证明自己的时候。”陈义红说,“我不是赌徒,只是机遇、运气、判断力,这几个点在那个时间恰恰都赶上了。”

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　　与李宁分道扬镳

　　“在李宁公司,我给自己的定位错了,把自己当老板了。”

　　在过去的3年中,中国动向在销售收入和利润的加权平均增长率上均超过300％,成为运动服饰领域增速最快的公司。陈义红也当之无愧地成为“闪电创富的高手”。

　　然而,在2005年中国动向正式成立之前,他的名字从未出现在公众面前。尽管此前的14年零9个月,他都在为中国体育用品行业的领跑者李宁体育服装用品公司（以下简称李宁公司）效力,最高职位做到了执行董事。

　　财经作家吴晓波将其形容为“李宁背后的男人”。实际上,陈义红曾是李宁公司第一任职业经理人,而动向和旗下的Kappa曾为李宁公司旗下的机构和品牌。

　　在李宁公司供职10年后,陈义红从李宁公司CEO位置上退下来,转任法人代表。由于北京李宁等主要子公司都实行总经理负责制,直接向李宁公司董事会负责,陈义红失去管理实权。

　　据说,出现这一变动原因是董事长李宁曾经给陈义红提出一个目标:4年突破10亿元。结果,陈义红没有做到。而2000年之前中国的体育服装领域,还没有一家企业销售额超过10亿。李宁公司在2000年的销售额是9亿多,在当时的状况下占据行业领军地位,市场占有率最高。

　　不过,硬指标的考核在公司管理中仍然是无可厚非的。从另外一个方面,我们也许还能看出当初的其它一些端倪,2008年8月出版的《李宁:冠军的心》一书中写道:“未来的李宁公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意,而不是靠一个人!”

　　“在李宁公司的时候我给自己定位错了,把自己当老板了。”陈义红曾直言在李宁公司的“司令员”角色。

　　在部队大院长大、“缴获”岗哨士兵的枪、和大院孩子们比赛爬30多米的烟囱、担当孩子群里“司令员”,在家中兄弟四个排行老大、父母有意识地培养他作为“长子”的责任心……这些似乎都在暗示他的控制欲和极强的个性。

　　说来也巧,个性的对抗并没有直接导致陈义红的离开。

　　为了与耐克、阿迪达斯抗衡,2002年2月24日,北京李宁与意大利公司BasicNet订立Kappa品牌在中国大陆及澳门的独家使用和经营权,期限5年。当年4月,北京动向成立,负责李宁公司的国际品牌代理业务,拥有Kappa的特许经营权。

　　李宁给了陈义红一个发展的空间,将北京动向交由陈义红负责,财务上独立核算。同时,陈义红拥有北京动向20％的初始股权——北京动向成为李宁公司旗下唯一不是全资拥有的子公司。

　　然而,在2004年陈义红为Kappa开辟出“时尚运动”的路线之前,北京动向一直处于亏损状态,甚至在2003年由于“非典”带来的市场萧条,动向曾向母公司借款数千万以渡难关。

　　2004年李宁公司上市之后,罗兰贝格咨询公司建议,定位于中国顶级运动的李宁品牌,从长期价值规划上说,与做时尚体育服装的动向风格并不协调。而Kappa所获增长利润对李宁专业运动品牌形象的塑造并没有帮助,反而会带来资本上的风险。之后不久,李宁公司将拥有的北京动向80％的股份出售给陈义红及其夫人。

　　同年9月1日,陈义红正式辞去李宁体育执行董事一职。此后,北京动向更名为中国动向,陈义红彻底终结与李宁公司长达15年的关系。

　　“这是一个很好的结束。”陈义红如此评价。

　　的确,陈义红与李宁公司和平分手,更重要的是,他可以按照自己的经营思路全权统领这家公司了。

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　　转型是被逼出来的

　　“如果知道公司两年后会上市,李宁不会卖。我自己也不知道会有这样的结果。”Kappa也随之迎来重生的机会。

　　2008年,中国动向销售额同比攀升94.2％,至33.22亿元,净利为13.7亿元,增长86.4％。同年,李宁公司营业额同比增长53.8％,至66.90亿元,净利为7.21亿元,增长52％。

　　许海平认为,其差异化市场定位避免了与耐克、李宁等专业运动品牌正面冲突,在此基础上实施的“娱乐+体育”营销,使其远远低于其他同行的体育营销成本。

　　这样的发展模式得到了资本市场的认可。2007年10月10日,中国动向(3818. H K )在香港上市,融资54亿港元;对比2004年6月28日,李宁公司(2331.HK)在香港上市时的融资额5.30亿港元——曾经的子公司与母公司差别以10倍计算。

　　“如果知道公司两年后会上市,李宁不会卖。我自己也不知道会有这样的结果,其他董事会的成员更不知道了。”陈义红否认自己是闪电创富的高手。

　　但是,他认为“很多东西是天生的”,比如判断力、决策力。拿2004年来说,面对上有耐克、阿迪,下有李宁、安踏,Kappa难以突破的境况,陈义红将Kappa由“专业运动”成功转型为“时尚运动”。

　　人们称他为“时尚教父”。而他自己却不同意,“我转型都是被逼出来的。”

　　2009年7月,中国动向遭陈义红等股东减持套现8.5亿元。陈义红说,“持股比例没有标准,但是我会保持控股地位,30％-50％之间都是比较合理的。”

　　许海平则说,“套现资金的具体用途可能用于收购新的体育运动品牌。”手握60多亿现金,即便是放慢速度,陈义红也不会放过机会。

　　“我们相信他、祝福他、然后看着他向前走。到底是一个神话还是谎话我们也不知道。”吴晓波给陈义红的祝福语是,“司令是打出来的”。

　　《英才》:你是一个拿定主意就不会轻易改变的人。

　　陈义红:千万不要认为我拿定主意之后就不会改变,果断是我的性格,但我不是一个盲目的人。《英才》:你的强项是什么？

　　陈义红:判断力和决策力,事实证明,我的判断60％以上或者50％以上是正确的,没有发生过很大的失误。《英才》:听说你在20、30分钟就能看透一个人？

　　陈义红:那要看是什么层次的人。有些人3分钟就能看明白了,基本上也不会有大的偏差。做企业最重要的就是用人。有时候不是看不清楚这个人是怎么回事,而是看清楚了也必须要用他,因为企业用人需要搭配。

　　国际市场无时间表

　　《英才》:这两年是否还有并购？

　　陈义红:并购与否主要看并购对象的条件和动向的能力。

　　《英才》:有没有想过收购世界其余地区的Kappa？或者有一天拥有耐克、阿迪这样的一线品牌？

　　陈义红:收购世界其他地区的Kappa可以作为一个梦想。在中国我们可以跳跃式发展,因为有更多可以掌控的资源。但是,在国际市场上要一步一步走。我认为,国内市场的并购可以制订时间表,但是在国际市场尽量不要制订。

　　至于说拥有一线品牌,则要看动向的团队能力,并不是我一个人的能力所能及。梦想与现实是有差距的,往往出问题的时候,是因为梦想过大。《英才》:动向做品牌管理公司,有没有考虑过会有一天把Kappa卖掉？

　　陈义红:在这个问题上,我只能说不会。看重长期利益《英才》:你如何看待资本市场的价值？

　　陈义红:资本对于企业经营的价值只能是锦上添花,而不是雪中送炭。经营无定式,企业在资本运作上只能借鉴其他企业而不可能模仿。《英才》:你如何处理与投资伙伴之间的矛盾？

　　陈义红:有矛盾很正常。因为资本和运营的角度不同。运营更看重10年、20年后的利益,而资本市场会关注短期利益,基本上是3—5年的时间,这是规律。《英才》:近期中国动向是否有战略融资计划？陈义红:暂时没有。

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