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陈义红：运动服装产业的超级玩家
作者： 转贴自：中国时尚品牌网 点击数：3022
类似日泰那种： 2002年4月，北京动向体育用品公司成立，其中李宁集团控股80%，陈义红个人持股20%，并出任董事长。 2005年，陈义红以4480万元收购了李宁集团所属的北京动向80%的股权，从而全资持有北京动向。 2006年，动向集团出让部分股份引入财务投资者摩根士丹利，并通过其下属新加坡公司，一举将Kappa中国大陆地区和澳门地区品牌所有权及永久经营权买断。 2007年10月10日，陈义红控股的“中国动向”于香港联交所正式挂牌交易，上市当日全天总成交量约6.945亿股，成交金额约34.78亿港元。 2008年4月，中国动向以1亿日元价格收购了在日本拥有并经营kappa品牌及多个其它滑雪户外运动服装品牌的phenix，将全球kappa品牌所有者从3个精简为2个。 文/张文 由一名军人到打工仔，然后成为拥有一个国际名牌的企业家，这二十多年来，陈义红靠的就是出奇制胜。尤其是最近几年来，他所掌控的中国Kappa品牌色彩越见鲜明，在国内俨然有与adidas、Nike比肩之势，在此过程中陈义红也越见鲜明地展现着他操控品牌的精湛玩法。 “机会是短暂的，作为一名企业领导者，最应该思考的问题是怎样比别人更超前、比别人快半步”，已是“知天命”的陈义红，对于竞争的思考与实践依旧孜孜不倦。九岁被选拔到业余体校训练的陈义红，曾作为天津区的少年代表参加乒乓球比赛，这段充满竞赛的乒乓生涯跨越了他整个青少年时代；陈义红喜爱竞争的性格同时也来自于他的军旅生涯，整整5年的军营生活，军人的经历不仅锻炼了他的意志、磨炼了他的品质，更深深的影响了他的价值观。 令人意想不到的是，这位从普通销售员打拼成为身价百亿的中国富豪，并非是个夜以继日、废寝忘食的工作狂。 每天工作时间通常只有四个半小时的陈义红，喜欢熬夜，经常凌晨一两点钟睡觉，上午十点钟之前仍在睡梦中，下午一点半才到公司，没有特殊事情六点钟会准时离开。六点钟以后完全属于陈义红的私人时间，他更多是跟朋友在一起，陈义红说自己的朋友有很多类，一类是不谈生意不见面，纯粹的生意朋友；一类是见面绝不谈生意，见面是为了寻开心；还有一类是战友、同学或故交，见面就会很开心。尽管日常办公时间短得令许多企业领导人羡慕，但陈义红却是个工作效率极高的人，碰到问题习惯快速决策，决不拖拉犹豫，并迅速付诸执行，“喜欢用人最擅长最强悍的一面”。 从提出收购意向到成功收购phenix，陈义红和他的中国动向仅仅花了一个月时间，向人们展现了其在商业领域的进取心和魄力。当然，收购成功后的陈义红还有许多问题需要解决：能否将日企先进的研发优势、时尚理念和品牌管理经验全部吸引并融合进现有的中国动向。这是个严峻的挑战，毕竟这桩收购不仅仅是钱的问题，而是整个集团的战略走向问题。“对我来讲，首先是要对国际市场进行符合战略的探讨式进攻；另外一点，便是要动向从目前的市场和行业中跳出去，不再单纯地依靠开店速度，当中国市场成熟之后，动向所面临的瓶颈与机会何在？” 在此之前，通过几年沉浮起落的实践，陈义红与他的团队逐渐摸索出了中国动向的未来定位：以“单一品牌国际化、区域市场多品牌化”为思路，推进多品牌经营，打造“国际化的多品牌管理公司”。 中国企业如何走出国门，实行国际化战略？陈义红认为“一是建立分公司；另一个就是收购海外公司。”鉴于中国动向起步阶段的特殊性：并非独创品牌。因此，最快的方法就是收购，而收购最核心的问题在于整合。对于收入囊中之后的phenix，陈义红计划从两方面进行重组整合：对其经营的品牌进行瘦身和剥离，优化品牌资源；其次凭借轻车熟路的中国市场，在生产组织方面进行资源整合。 “做企业本身就是赌，只是有些人赌大了，或者赌错了，是赌就有风险，关键在于经营者对事物的判断。”回顾中国动向近年来的几次“大脉动”，陈义红坦言“我们算是赌着了，谁也没有绝对的把握”，“最好的情况就是零风险，同时还要计算失败的底线在哪里，这个底线是否能够掌控。终归要有底线，千万不要赌到倾家荡产，这是生意人的底线。” 事实上，陈义红在成为北京动向的绝对控股人时，不是不知道其当时的经营状况。这个2002年初到中国的品牌，经历了艰难的市场摸索，一直在adidas与Nike两大专业体育巨头的夹缝中求生存，直到2004年才开始扭亏为盈，步入良性发展轨道。但即便如此，陈义红仍然大胆“下注”，通过一系列资本组合交易，于2005年7月成功控股。 [NextPage]
“生活总是如此富有戏剧性”，随后不久的2006年，拥有kappa品牌的意大利BasicNet集团因为急需现金，愿意出售kappa在中国大陆和澳门的品牌所有权和永久经营权，作价3亿元。此前，北京动向可以自行开发、制造、销售以kappa品牌命名的运动服饰，只须按特许协议每年支付给BasicNet一定数额的特许权费用即可。但当时，kappa中国市场的营业额仅为2.3亿元。 不按常理出牌，在机遇中寻求变革是陈义红的天性，引入摩根斯坦利作为战略投资者，陈义红不仅以3800万美元的代价出让了公司20%的股权，更与摩根斯坦利签下了协议：如果动向2006年盈利较目标低15%，主要股东则要转让截止2005年6月29日时的17.6%股权予大摩；相反，如果公司期内盈利超出5590万美元，大摩便向主要股东转让已发行股本的1%。根据协议，2005年净利润不过3780万元的动向，必须在2006年获得4.8倍增长的净利润，才能赢得赌局。破釜沉舟的陈义红，再次用事实证明自己的决断是对的。2006年底，动向税后利润猛增至3.06亿元，大比例的超额完成任务。2007年10月10日，重组之后“中国动向”集团，于在香港联交所挂牌交易，首日总市值达到298.7亿元，超过了早前在港上市的李宁和安踏。 如今的中国动向，被业界惊叹为“奇迹”，那个曾经在中国市场因为水土不服、几乎败下阵来的意大利品牌，不仅被中国动向“重塑金樽”，更在短短7年时间内咸鱼大翻身，其中国市场销售额高踞国际体育品牌前三强。 通过调整产品转型和品牌定位，kappa从“专业运功”转向“运动时尚”，剑走偏锋将动向拉离了死亡边缘，这是陈义红的一次冒险；通过出让动向20%股份的代价，撬动金融大鳄2500万美元的风险投资，并完成了对目前所经营的核心业务——kappa品牌的收购，这更是陈义红人生当中的一次大赌。 玩转时尚风潮的生意“达人” 作为企业领导人，陈义红有太多的不同之处，他不擅饮酒；他喜欢逛商场，对一线城市商圈内每个商场门的朝向都相当熟悉；他几乎从不穿kappa的衣服，自己做衣服是为了给别人穿的；他很会给自己的太太和女儿买衣服，认为自身对美好事物的观察力和天赋与生俱来；他很少回家吃饭，坦言自己不是位好父亲、缺乏与家庭沟通的能力；他将kappa出厂价压低，为了让更多的下游经销商获利，因为他说自己遗传了父亲的很多气质，包括讲义气、诚实、喜欢多为他人着想。 陈义红说“做生意是我最大的快乐”，这份快乐不仅源自于他颇具天赋的商业技能、源自于生意场上变幻莫测、风云未卜的挑战与竞争，更源自于创造一个优秀品牌及企业的成就感。在日常工作和团队管理当中，陈义红尤为重视这种轻松氛围的营造。 2004年，kappa在保留运动内涵的体育精神的前提下，从品牌诉求与产品风格等方面，开始大刀阔斧地由专业体育化向时尚运动化变革，然而变革却遭到了内部许多人员的强烈反对，争吵与分歧逐渐严重，以至于陈义红转移了开会阵地，寻找酒吧、KTV等娱乐场所去开正式的经理会议。置身于娱乐化与年轻化主导的环境中，越来越多的人发现原来时尚、潮流、运动、休闲之类的产品在中国市场有着巨大的挖掘潜力，而kappa要进军的正是这片“热土”。于是，统一作战步调、实现转型之后的kappa，终于成功“脱贫”，跑出了“火箭般的速度”。 陈义红很少找员工谈话，“越级管理非常不好，那会将中间的人折磨得很难受，我从不越级，即使我是公司权力最大的人”。“极度放权”也是陈义红不越级管理、快乐工作的理念体现，这种好习惯当他在李宁公司做常务副总时便逐渐养成，并一直保持到现在，“不可能每一面都很强，所以要找很强的人、能够配合的人、懂得团队合作的人，这是我用人的标准之一。” 在中国鞋服产业中，陈义红还是为数不多的对产品时尚设计颇有见地的企业家之一，在公司餐厅吃饭时，遇到年轻的设计师，即使是日本、韩国、意大利的设计师，陈义红都会找他们随便聊上几句。对于设计师，陈义红有种天然的亲近感；对于时尚，陈义红认为这是一种职业，是天分和感觉。 除了保持相关的体育赞助投入之外，kappa参与了影视剧、电视娱乐节目、音乐会等专业体育品牌甚少涉及的时尚娱乐活动中。曾几何时，似乎一夜之间，国内各大优秀的电视娱乐节目的靓丽主持人，身着前胸绣着“两个背靠背坐在一起的小人”LOGO、色彩艳丽的紧身运动装，着实让年轻观众们惊叹盛赞了一把；2007年，kappa与百事体育联合推出“影舞”系列；2008年，kappa和东风雪铁龙重磅打造kappa版雪铁龙C2；2008年的最后一个夜晚，kappa联合京城潮流公馆VICS带来了一场极具中国特色的岁末庆典，浓郁的紫禁城氛围、入口处的龙椅摆设、传统的舞狮表演，伴随着新年的喜庆气氛，让在场的无数潮人感受到了耳目一新、激情澎湃的kappa创意。陈义红引领动向，将中国运动服装产业搅动得风生水起，更让越来越多的年轻一族，陷入kappa创造的“魔法宫殿”里，享受运动、体验时尚、装扮性感、修炼品味，玩得不亦乐乎、不能自拔！ 所有成功的案例都不可复制，所有打破常规获得的成功都可称为奇迹，不管是在海外市场对商业神话的再次复制，还是对中国时尚运动产业变革的再造奇迹，陈义红与他的中国动向，都值得我们试目以待。
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