|
金玉华：百货业模式创新考验多点智慧
作者： 转贴自：中国时尚品牌网 点击数：2460
中国百货商业协会副会长：金玉华 14年，不仅仅是一个数字那么简单，这代表金玉华进入当代商城接触百货业以来对百货业14年的思考。从对中国百货业现有经营模式的琢磨，到对创新经营模式的思考……金玉华总能为这个行业增添思想亮色。他说百货行业有很多值得研究的东西，干上百货业这一行，就要一股脑钻进去琢磨它，而越琢磨就越觉得有意思。 金氏语录 商场之间如果只有档次高低之分，却没有特色差异，零售市场的价格战也就随之而来。 想打折的商家不是不想挣钱。实际上他们是以回报消费者为名来争取更多的市场份额。 现在，需求也成为了一种稀有资源。需求如果是商品，放在架子上是卖得最快的。现在都在找需求，谁有需求谁就有市场。因此，百货店要不断加大自营比例，才会有出路。 买手 百货业的稀缺资源 对于百货业而言，商品经营模式是其能否赢利的关键因素。告别了计划经济时期商品极度匮乏的年代，百货店的自营比例大大下降，联营成为当今中国百货业的主流赢利模式，大约占百货店总销售额的80％~90％。 这种备受青睐的联营模式虽然能转移百货店的经营风险，降低财务费用和劳务成本，但是它仍然有着自身无法回避的缺陷。金玉华对此坦承道。 在他看来，赢利能力逐年下降是当前联营模式面临的最主要的困境。随着商业地产呈几何式的放量增长，大型、超大型的百货店和购物中心相继投入使用，原本比较丰富的服装品牌变得相对短缺。任何一个品牌都不是无限量向市场投放的。当它已经达到了市场饱和度，又非要超饱和地投入，它的利润肯定会下降。如果商场一定要这个品牌再开店，那就只有降低扣点。金玉华说道，这样做的后果就是整个行业平均毛利率的大幅下降。 联营还导致了百货店经营能力的萎缩和退化。百货店因为联营放弃了自行采购商品的职能，而把招商作为其主要业务。百货店现在只以数据说话，只负责遴选品牌，哪个品牌好卖就招哪个。严格来讲，商品和营业员都是供应商的，是供应商在卖货品，零售业只负责收租。这也是我们业内所担忧的问题。 对于这种现象，金玉华还做了个巧妙的比喻，把以前和现在的经营模式分别喻为剧团和剧场。因为过去百货店的自营比例重，商品的购、销、调、存全有，这实际上就是百货店在进行经营，也就是说百货店作为剧团自己搭台唱戏，演员和剧场都是百货店，这是纯粹意义上的零售。而现在，百货店只负责招品牌，一下子变成了剧场，是搭台给别人唱戏，让别的剧团来演，自己只管收租。 对此金玉华认为，百货业必须通过经营模式的转型来改变目前面临的困局。其中，加大自营比例就是走出联营模式的有效途径之一，但前提是必须培养买手。 现实情况是，目前百货业的买手很少甚至可以说没有，买手一般都在品牌商或代理商中。如果零售商能够利用买手直接进行采购，减少供应商这个中间环节而直接跟生产商合作，由此交易成本降低，毛利空间大大增加，然而伴随而来的也是经营风险的增加。如果买手的眼光不准，采购的货卖不动，那商场的积压就开始存在了。金玉华表示。 说到买手，金玉华特别澄清了它与以往所谓的采购员的区别。当初的采购员围绕的中心是商品，而买手围绕的中心是需求。因此，买手的职责在于对市场脉搏和市场需求的精准把握。 但是在现有的环境下，百货业培养买手是有现实困难的。金玉华亦表示。在他看来，只有在完善的市场经济条件下才能产生和培养出买手。但是，目前中国的市场经济发展还并不充分，并未实现真正意义上的市场竞争，整个市场信用体系尚不健全。独到而精准的眼光是买手必备的基本素质，而良好的职业道德操守更是成为买手不可或缺的条件。由于国内现在没有信用记录，无法对买手进行信用约束，这自然加大了企业使用买手的风险。 另外，国内的合资、外资、民营、国有等多种所有制并存的结构，也成为培养买手无法绕过的难题。对于百货业而言，国有比重非常大，很难真正做到效率优先，而更多的是倾向于兼顾公平。当百货店所提供的条件满足不了买手的要求，买手必然会离开，去其他的平台。我们不具备留住买手的现实土壤。为了兼顾公平，就得暂时牺牲效率，这是目前体制上的一种无奈，同时也制约了买手的培养。金玉华进一步分析。 [NextPage] 自有品牌 营造创新软实力 金玉华对联营是否代表中国百货业的未来方向，一直心存疑虑。 国外百货业由于具有较强的商品自营能力和自有品牌开拓能力，30％的平均毛利率远远高于中国的17％。而一些国外著名百货店自有品牌的比重最高可达20％~30％，这是它们所具有的核心竞争力。这无疑成为金玉华把开发自有品牌纳入经营模式创新的有力佐证。 自有品牌不但能增强百货店的自主经营能力，同时能改善同质化的局面，成为百货店软实力的体现。不过，金玉华也表示自有品牌的培育需要一个漫长的过程--- 百货店要做自有品牌，首先必须保证百货店自身的品牌一定要好，因为百货店品牌是质量的诠释。这是做自有品牌最起码的前提。欧美一些高端百货店都有自有品牌，销量也不错，但这是建立在百货店本身品牌已经深入人心基础之上的。金玉华说道。国外知名的百货店都是经过了几代人甚至十几代人的努力，才成功打造出一个金字招牌。中国百货业跟他们相比，姑且算是处于起步阶段，其品牌的积淀尚不深厚。人家是用品牌来说明品质，而我们只是在用品质证明品牌。这也是国外自有品牌开发比较容易的原因之一。金玉华补充道。 另外，金玉华认为，开发百货店自有品牌最好选择消费者品牌敏感度不高的商品类别。比如毛巾，消费者一定会购买某个品牌的毛巾吗？不一定。只要我们委托加工的毛巾质量好，消费者就能接受。 然而，在谈到百货店本身的品牌价值时，金玉华承认国内百货店多向高档化方向发展，对国际一线品牌依赖性较高，而自身品牌效应十分有限。因而在国内百货店与国际品牌合作的过程中，前者显得较为被动，后果就是其利润降低，损失了平均毛利。 应该清醒意识到的是，如今百货店的品牌价值已经不取决于拥有的顶级品牌数量，而在于形成自己的独特个性。消费者去购物，如果只是记得百货店内的顶级品牌，模糊了对百货店本身的感知，那么百货店将永远无法形成经营中的强势地位。从这个意义上讲，开发自有品牌成为形成百货店独特个性的方式之一。 当代商城 错位经营有新招 当代商城对于金玉华而言，不仅仅是一个工作的场所。他将这块浸润了14年的商业理想田，用自己的创新思维和实干能力，解决了经营中存在的一些问题，慢慢开垦成一块硕果田。 从现实来看，零售商和供应商之间的关系颇为微妙。特别是在当前产能过剩的情况下，零售商处于优势地位，对供应商有诸多要求。而零供关系中一个重要矛盾核心点就是结算问题。为了解决这个问题，同时在金融危机的情势下缓解中小企业融资难的困境，在金玉华的积极努力下，当代商城成为北京市唯一一家（T+1）SCF供应链金融服务的试点商场。T+1模式就是第二日付款模式，其英文全称为Transaction + 1Day，这种模式将原来一个月的结算周期迅速缩短为一天，大大缓解了供应商的资金困难。事实上，这种模式对当代商城来说是具有一定风险的，’T+1’的原理就是利用商家的信誉为供应商做担保，出了问题由商城负责。金玉华说道。但同时他也表示，长期以来，中小企业融资难的问题都没有得到很好解决，当代商城如果能提供这方面的帮助，这不仅让供应商受益，更重要的在于可以平衡二者关系，从而有利于整个行业的发展。 在金玉华的经营理念里，有一个绕不过的词就是差异化服务。目前在百货业联营为主的模式下，品牌的同质化现象严重，所以从商品上去寻求差异难度很大。构成商业的五大元素---商品、服务、环境、便捷、安全---在除去商品的因素后，当代商城只能从其他四个方面寻找差异。 拿停车场来说，当代商城停车场的管理跟北京市其他百货店的管理基本上不大一样。我们把通常的’保安式管理’转变为’礼宾式服务’，这就体现了我们服务上的差异。在金玉华看来，保安式管理主要目的是把车看好，而当代商城创新的礼宾式服务是把人服务好，车在此时已经降到了次要地位。有什么东西能比人更重要呢？所以我提倡我们的关注点要从关注物到关注人，给消费者提供更好的购物体验。 另外，一站式退货也是当代商城差异化服务中可圈可点的一笔。现有的经营模式决定了退货的决定权掌握在品牌商手里，百货店基本上没有退货决定权。为了减少顾客退货程序上的繁琐以及可能遭遇的麻烦，在金玉华的带领下，当代商城于2007年6月率先在北京百货店中推出一站式退货，即在一个专门区域配备富有经验的专职人员接待，消费者只需用几分钟的时间就能办完退货事宜，而不必再艰难地与各品牌专柜直接交涉。然而一个客观事实是，这种退货方式在带给消费者便利的同时也给商城带来了风险。由于商城先支付退货款，一旦品牌商不承认商城的退货，那就只能由商城自己承担退货的损失。但对于这种损失，金玉华不以为然，他认为商城服务品质和信誉的提升，是金钱无法衡量的。 后记 在即将结束我们此次谈话时，金玉华透露，现在的他还有一个很重要的工作是，筹备将于今年9月底在石景山开业的连锁店。 金玉华认为，如今单店的运营成本太高，百货业最终应该走向规模化经营。而连锁经营的功效就是降低管理成本、采购成本等，在做大的过程中可以提高对供应商的议价能力。 总的来说，一家店与几家店、十家店所产生能效不一样。你的连锁规模，你的市场占有率，决定了你在谈判中的话语权。形成连锁规模了，提高了议价能力，自然能提高百货店的赢利能力。对于连锁经营的前景，金玉华信心十足。
|