恰当的产品、有效的营销手段、强有力的渠道网络。征服中国塔基市场（指主要集中在二线市场以下的消费者群体）,这三个要素,无疑是最为有效的。

　　研究显示,在中国目前有大约1200个县级的三级城市,3.44万个乡镇和61.4万个行政村的消费还没有被充分满足,如果综合计算日用消费品、耐用消费品、医疗卫生等不同品类的消费总量和潜在需求,中国塔基市场将可能达上万亿的规模。

　　在这一轮经济危机中,跨国企业和本土企业对塔基市场的价值,比以往任何时候都认识得更清晰。但鹿死谁手？本土企业正以前所未有的劲头,强势攻城略地,数字说明了一切。

　　在回顾过去一年的业绩时,耐克总裁马克·帕克（Mark Parker）特意提到1984年耐克第一次在中国市场卖鞋的情景,当时在北京友谊商场一间50平方英尺的小店里,耐克的200双鞋卖了11天。

　　当时蜗牛般的销售速度早已经成为往事,如今,在5亿25岁以下的中国消费者中,耐克已经闻名遐迩。

　　但是让耐克无奈的是,虽然中国体育用品市场的前景让人产生无限遐想,耐克今年3~5月在中国市场的销售收入只增长了6％,为了减少库存,耐克正忙着在中国市场打折。

　　与耐克同病相怜的还有阿迪达斯。阿迪达斯今年第二季度销售收入下降3％,为24.6亿欧元;营业利润下降66％,仅为7200万欧元,以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9％。打折的阿迪达斯鞋,正成为不少一线城市消费者的选择。

　　中国体育用品市场陷入衰退了吗？从跨国体育品牌的业绩表现来看似乎是这样,但是李宁、安踏相继公布的半年业绩却大相径庭,鲜明对比之下,跨国体育品牌奉为圭臬的经营模式正在遭受或多或少的挑战。

　　其中,最为考验跨国体育品牌和中国体育品牌的,就是产业链的架构以及除一线市场以外的其他市场的拓展。

　　哑铃模式还是通吃产业链？

　　安踏半年报显示,今年上半年安踏集团营业额达到28.2亿元,同比增长27.7％,净利润则达到6.08亿元,同比上升40.1％。

　　与安踏相比,李宁的业绩有过之而无不及。今年上半年,李宁收入增长32.4％至40.52亿元人民币,息税前利润加折旧及摊销上升56.1％至7.73亿元人民币。

　　对于中外体育用品企业经营业绩大相径庭的表现,市场观察人士陈士信表示:“国际运动品牌大多采用典型的’哑铃模式’,以耐克为代表,只负责研发设计、品牌管理,其他环节基本上外包,比如生产、零售等。本土运动品牌,特别是以安踏、特步等为代表的晋江系,它们与之有明显的区别,它们的模式是’纵向一体化’。比如安踏,从产品研发设计、原料采购、生产制造、分销与物流、营销和推广、零售等。如此全程参与产业链各个环节,就能获取产业链上每一个环节的利润,从而提高公司的盈利水平。”

　　陈士信认为“纵向一体化”模式在提高企业毛利水平的同时,能够有效控制各个环节的成本。虽然国际运动品牌的运营管理水平普遍高于本土企业,然而代工方面的制造成本压力还是难以回避。在经济萧条时期,纵向一体化的企业能通过链条上的调整,更好地控制成本、提高竞争力。

　　以安踏为例,今年上半年,安踏鞋类生产线由2008年底的23条增至截至2009年6月30日的24条,连同1家鞋底厂及2个分别位于长汀及厦门的服装生产基地,安踏半年内共自行生产约660万双鞋类制品及约380万件服装。同时,安踏已售出产品中鞋服自产比例分别为35.5％（2008年底为50.0％）和14.8％（2008年底为11.7％）。

　　根据安踏此前公布的半年报,2008年上半年,安踏自产的鞋类制品为600万双,服装为230万件,可以看到安踏自产的鞋类和服装产品都在增加,但是安踏为此付出的成本不但没有增加,反而在减少。今年上半年安踏自行生产的成本为3.924亿元,去年同期则为3.952亿元,减少约300万元。

　　保持一定比例的自行生产正是安踏在同行业中净利润率保持较高水平的原因之一,安踏今年上半年的净利率上升1.9个百分点,达到21.6％;而今年上半年,阿迪达斯集团净利润同比下降95％,至1300万欧元,难以有效控制原材料价格的上涨是罪魁祸首之一。

　　跨国体育品牌

　　成也一线城市,败也一线城市？

　　福建泉州市,与上海这样的超大城市相比,只能算作中国的三线城市,但是人均GDP已经突破5000美元,与上海人均GDP 10000美元相比,刚好一半,差距并不大。在泉州的繁华大街上,安踏、鸿星尔克的专卖店不时闪现,在这个中国运动品牌的集聚地,却罕见耐克和阿迪达斯的影子。国内运动品牌在国内二、三线城市疯长的时候,一线城市跨国运动品牌在风雨中飘摇。

　　李宁品牌零售店铺数量今年上半年在国内达到6809家,期内净增加564家,李宁公司认为二、三线市场为中国最具增长潜力的市场,李宁品牌期内新开店超过80％集中在二、三线市场。李宁正是通过二、三线市场为重点的策略性渠道渗透在国内建立起了广泛而且具有规模的经销和零售网络,销售点遍及所有省份和直辖市。

　　在中国体育用品市场,只有二、三线城市才能以最快的速度开店。

　　陈士信说,在中国内地（主要是除一线城市以外的市场）,本土运动品牌的销售网络开拓步伐明显快于国际运动品牌。据相关数据,我国地区级市约600个、县级2800个。假设全国商场开设1500个销售网点,每个地区级市开设店铺以5~8个计,每个县级市只开1家专卖店,那么全国二、三线城市的网点可以达到8500个这样的规模。“再加上中国城镇化进程加快,这个规模还有进一步上升的空间。”

　　数据显示,2008年年底,安踏店铺总数达到5667家,2009年5月,安踏第6000家专卖店在广州开业。预计下半年,安踏将新增500~600家门店。李宁方面,截至2008年,在中国内地拥有6917家门店,一年净增上千家门店,并且李宁方面预计2010年门店将进一步增加至7700家。另外,据称李宁公司2009年将在东南亚地区开设最多达100家门店。晋江系的361度、特步同样宣称将加快扩张,其中361度宣布计划明年6月将销售网络由5925家增至逾6900家。

　　国际运动品牌鉴于中国市场的巨大潜力,扩张意图强烈,但是速度和力度均明显弱于本土运动品牌。数据显示,截至2007年底,阿迪达斯在中国直营店数量约为1000家,而2008年只增加了300多家,约为1332家。

　　本土运动品牌企业的本事并不仅仅只是会拼命开店,本土企业对销售渠道的控制也在逐渐增强。一位体育用品市场观察人士透露,安踏越来越多地向它的分销商进行投资,与分销商成立合营企业,与分销商之间相互融合,你中有我,我中有你。

　　这样做的还有中国动向。截至今年8月24日,中国动向与它的6家分销商进行股本合作,购入这些分销商30％的少数股东权益,中国动向解释这样做的好处在于:第一,成为分销商的股东后,可以监察主要分销商的一举一动以及对它们施行影响力,借以优化分销网络的营运、业务策略的方针和执行以及财务监控;第二,零售业为运动服装业务产业链中的高价值产业,投资零售业将有助体育用品企业从中获益;第三,通过投资主要分销商,有助提高分销商的现金资源,进一步发展它们的分销网络及业务;第四,中国运动服装零售业近年一直进行整合,大型的零售集团为壮大其市场份额以及议价能力,纷纷收购规模较小的零售集团,而体育品牌企业通过入股分销商可以与主要分销商维持更紧密的关系,同时亦使它们免受其他零售集团收购。在拉拢和加强控制分销商方面,本土品牌的脑子要活得多。

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