把中国人力资源的发展放在改革开放30年的大背景下，站在一个人力资源从业者的角度，业内有这样的说法：我们正在经历发展的第三次浪潮。从2005年开始到现在，第三次浪潮的特点是在人力资源的基础上提出了人力资本的概念。

    在这个阶段，企业开始更多关注组织的发展。按类型或者职级，不同的人应该发挥什么样的作用？提升什么样的能力？开始关注销售人员如何管理，研发人员如何管理，生产人员如何管理，客服人员如何管理。

    IBM全球企业咨询服务部人力资本管理咨询团队通过对国内外数百家企业进行的调研和访谈发现，企业高级管理人员和CHRO们在人力资本管理转型方面普遍关注四个问题：打造高适应的人才团队是人力资本管理转型的深层次目标；转型中的领导力建设和变革文化塑造是实现在转型中获得发展的“双引擎”；强调人才生命周期管理是保持稳定转型的基础，是所有业务部门的责任，而不单依赖于人力资源管理部门；强调重视人力资本数据的管理，以增强人力资本管理。

    打造高适应性的人才团队－ 转型深层次目标

    统计分析表明，中国企业相比国外先进企业，选择“人力资本具有非常适应未来经营环境变化的能力”的企业为“0”，而全球企业平均水平是14%；选择“基本上能适应未来经营环境变化”的企业所占比例只有22%，远低于全球企业平均水平的53%。

    在我们对全球领先企业的研究中，我们发现回答“人力资本具有非常适应经营环境变化的能力”的公司（见图1）具有高度共性的三大关键特征：

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    ◆预测未来所需技能的能力：人力资本管理能够根据未来业务战略发展的需要，及时并较为准确地预测与业务发展战略相匹配的人力资本所应具备的能力；

    ◆专家识别能力：人力资本管理应该能够基于所预测的未来所需的技能，在发现具有相应能力的人才的同时，能够很好地识别最能符合战略发展所需能力的专家人才；

    ◆协作性：通过人力资本管理的转型有效提高企业人才团队的协作性，强化内外的网络关系，以发挥资源的整合放大效应，赢得更高的绩效。

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    对标国际先进企业，结合企业实际，中国企业寻求增进其人才团队适应性的途径可以着眼于以下四个方面：

    ◆制定人力资本战略：制定能够与总体发展战略和业务竞争战略相匹配的人力资本战略。

    ◆预测未来所需技能：创建一个能够预测满足未来业务发展战略所需技能的人才管理模型。

    ◆寻找专家人才：根据对未来所需技能的预测准确定位并找到所需要的专家人才。

    ◆团队协作：通过资源共享、绩效管理和各种利于合作的自助技术嵌入到每天的工作流程中来培养协作性。

    领导力与变革文化 － 发展的双引擎

    建设支撑领导力发展的变革文化是中国企业在领导力建设过程中将要面临的不同于国外企业的一个重要特征。与国外企业所面对的领导力突出问题相比，中国企业在人力资本转型过程中，在人才团队建设方面，面临领导力建设问题的同时，还面临着更为突出的问题——支撑领导力发展的变革文化。（见图2 ）

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    由于中国企业所处的特殊的经济环境，在企业转型过程中，国有企业在业务转型的同时，其人力资本管理的转型必然受到国有企业经营体制转换和国有企业领导人员任免机制的较大影响；而民营企业受家族企业管理模式和管理成熟度较低的影响，变革文化的塑造也将对通过人力资本管理的转型来提高人才团队的适应性影响重大。

    根据对全球及中国企业的研究，我们发现组织需要以领导力和变革文化的建设为着力点，从以下四个方面考虑，以推动人力资本管理的转型，打造高适应性的人才团队。

    战略性的思考：立足全局，着眼长远发展，明确期望，仔细研究内外部环境和组织的优劣势，确定影响人力资本管理转型的关键成功因素，并将这些因素转化为企业战略发展所需要的核心竞争能力。

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    树立创新意识：敢于突破原有的管理模式、业务发展模式和人才管理模式，在创新中获得发展。

    塑造良好的文化：塑造变革型、学习型的文化，引导员工主动学习，从而快速提高人才团队的领导力和适应能力。

    提高并丰富技能：避免因为竞争对手能够提供更多更好的职业机会或应用具有挑战性技能的职业机会而使未来的领导人才流失。

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    人才生命周期管理 － 确保稳定转型

    人才生命周期管理贯穿于对人才的招募、发展和保留的全过程。统计分析显示（见图3），在人才的培养与发展方面，有54%的被调研者表示“无法快速培养适应性技能”是人才团队转型过程中的一个主要难题，有32%的被调研者表示“技能不能适应当前优先发展的业务和目标”也是一个主要问题。

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    人力资本数据管理 － 人才团队绩效的助推器

    尽管现在各大企业的领导者和人力资源管理者都相当重视人力资本管理的提升和转型，都意识到人才竞争战略对企业的长远发展生死攸关，但是，对于如何更好地实现人力资本管理决策这一重大问题，许多企业表示它们在很多时候相当缺乏做出战略决策所需要的相应的数据和信息。“借他山之石以攻玉”，为避免因信息不对称或不完备所造成的错误决策和评估，企业需要做好人力资本的数据管理，并借助于“数据信息”的推动，更好地促进人力资本管理的转型和人才团队执行能力的提升，以赢得更好的绩效。

    因此就需要“软硬并举”、突破信息数据障碍。究竟是什么原因阻碍了数据和信息在人力资本决策上的有效利用呢？首先，妨碍组织人力资源决策有效性的原因来自于较差的系统集成，要消除这一障碍，显然需要组织升级或更换现有的人力资源信息系统，同时，这些系统还要能与组织其他部门的系统进行友好的数据链接。其次，来自于HR人员缺少分析数据进而做出决策的经验。最后，来自于未严格定义的绩效评价机制。

    如果说系统集成属于硬件问题，那么“HR人员利用数据进行决策的经验”和“明确定义的绩效评价机制”则是“软件”问题。相比而言，硬件障碍更容易消除，而软件问题的消除则需要更长的时间和更多处理技巧。一方面，为解决上述问题，我们要确定通过哪些方法来消除这些障碍，改善人力资本数据和信息的利用，从而做出更有效的人力资本决策。另一方面，为了消除利用人力资本信息数据进行决策的障碍，组织还要提高HR人员分析数据进而做出决策的经验和能力。
 
    缩短这一技能差距可以通过以下几种方法实现：一是通过培训以改善HR人员的战略思考能力和分析的能力；二是从外部引进具备分析能力的专业人才以获得更丰富的决策经验和能力；三是从企业内部寻找、调配HR数据分析所需的人员。最后，在HR人员的日常工作中融入指导可以使人力资源员工在运用新的分析技能时更得心应手。所有这些工作都可以使HR人员的能力更上一层楼，并大大提升战略洞察力。

    最后，尽管我们在调查中发现许多中国企业在人力资本管理转型中面临重重困难，前路满是荆棘，但仍然有越来越多的中国企业加入这一进程。毕竟，转型是挑战，但更是机遇。

    （杨澍采访整理）

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