联想控股29%股权转让，触动了很多人的神经。如果大股东中国科学院国有资产经营有限责任公司(下文简称国科控股)最近几年的举措看，这次股权转让是既往改革思路的延续。在国科控股的网站上，罗列着多宗股权社会化的案例，比如中科英华(600110)、中科合臣(600490)。早在2007年，国科控股自己就有着有趣的发现，“2007年被调研的净利润超过500万元的33家中科院企业中，有23家研究所股权比例在35%以下，占70%，反映了股权社会化改革能更好地提高企业盈利水平”。

　　国科控股为什么这么热心做“散股童子”？按照他们的解释，因为“科研机构的文化和运行机制，与企业是截然不同的，技术转化到企业，在市场经济环境下实现规模化发展，需要具备市场、管理、资本等多种因素和条件，是复杂的过程，决非仅有一项好技术，就能实现产业化”。而这个“复杂的过程”让国科控股有些力不从心。

　　以国科控股下属的中科院长春应用化学研究所(简称：应化所)为例，1997年应化所创办的长春热缩(后改名为中科英华)作为中科院第一家研究所投资企业在上交所上市，应化所在资本和管理的短板日益显现出来，比如，2001年，长春热缩实施配股融资计划，应化所没有足够的资金或优质资产参与配股。

　　更糟的是，应化所缺少识别市场机会的能力，国科控股自己都承认，“研究所在经营企业中往往以技术为主导，缺乏对市场全面深入的分析，也会导致对社会资本的市场判断和经营管理能力不够信任。”2000年9月，杉杉集团成为长春热缩第二大股东后，以市场化的理念参与经营管理，应化所当时对其判断存有疑虑，对杉杉有些项目的选择简直无法接受，两家矛盾不断激化。

　　2002年4月，应化所主动将部分股权转让给杉杉集团和其合作伙伴，在2006年再次出让部分股权，杉杉集团入主，企业从单一热缩产品的高科技企业，发展为从铜到铜的深加工产品，从改性高分子材料到电线电缆，形成互补互益的产业链，企业价值倍增。今年3月，杉杉集团董事长郑永刚接受采访时，对此事还颇得意，“当时热缩材料我们觉得不合适，就往铜方向发展，还用很少的钱做了久游网，以前中科院自己没做好，现在人家高兴得不得了。”

　　中科英华的例子再明白不过，股东能对公司经营产生重要影响，是公司治理结构中最重要的利益相关方之一，那么在国科控股推行下属企业股权社会过程中，如何调整确立最优的股东结构呢？换言之，像联想控股这样待字闺中的千金，理论上的如意郎君应该是怎样的呢？

　　从产权分析的角度，至少有三条“择婿”的标准。首先，未来所有者的投资决策是否对所有权结构高度敏感；第二，其人力资本构成是否为联想控股必不可少的，或者其行动能对企业价值产生重大影响；第三，新的股东进入，能否提升联想控股未来的投资收益，比如，新股东产业布局与联想控股产生协同效益。

　　从所有权结构的影响上说，作为国家的科研机构，中科院办企业挣钱不是其优先选项；在人力资本构成方面，中科院不缺科学家，但能为经营团队拾遗补缺的人太少；从提升投资收益的角度，在联想控股布局的行业中，中科院能提供的协同效应也已经非常有限。国科控股热心股权社会化，显然它也意识到联想控股可以找到更好的归宿，而控股旗下联想集团的糟糕表现或许加速了抽身的进程。

　　以国科控股开列的“择婿”标准，似乎更多侧重于现实层面，就像嫁女儿先给未来亲家出身门第划了个三六九等，对于管理控股型公司相匹配的人力资本以及受让方自身的公司治理结构考虑得少了些。换言之，新婿是否与联想控股气味相投，一如既往“钟情”于联想，好像不是很关心的议题。

　　不过，也许新婿只要足够体面就可以，开列的条件中充分保证了现有经营管理层的稳定，择婿之后，老丈人中科院更加深居幕后，但是联想控股不同于中科英华，以柳传志为首的经营管理层五年不变，更像是女儿当家。

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