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苏宁电器董事长张近东(腾讯科技配图)

　　二十年的历程，十年的蜕变，苏宁电器董事长张近东顺势而上、调整发展布局，让苏宁电器的国际化之路不再只是个梦想。2005年张近东赴美访问百思买集团，表示，“我从中看到了苏宁电器的未来”；2009年6月，张近东闪电出手收购深陷亏损泥潭的日本LAOX公司，说，“苏宁的国际化绝不是作秀”；2009年8月6日，在获悉上海市商委已签署推进商务工作全面发展合作框架协议后，张近东说，“上海是苏宁实施国际化发展的桥头堡。”

　　一步步扎扎实实，一步步顺势推进，张近东手握前瞻性、胆略和实干这三个制胜法宝，用十年时间打造出苏宁这座“大厦”的地基。而一切以“消费者为中心”则是张近东始终坚持的经营原则。

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　　坚信目标决定路径

　　“只要你充实准备，机遇从来不会负你”。在张近东眼中，做企业就像盖房子，如果“建筑师”的目标是百层大厦，那么打地基这个环节是急不来的。

　　创业之初，张近东就表现出超出常人的胆略和创新性。可以说，富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。而10周岁前夕的苏宁就已经成功打出了“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌。本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“3C＋模式”、“旗舰店战略”、“后台战略”等系列经营管理创新模式，构筑了国际化的管理平台。

　　在进行管理模式创新的同时，张近东还十分重视人才的培养与管理，打造了以自主培养为主的专业化人才梯队。苏宁所构建的后台系统以及早年建立的四大人才储备工程（“1200人工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”、“千名维修技术蓝领工程”），也一直以“人品优先，团队精神，能力适度，敬业为本”来要求员工。

　　过去的十年，家电连锁行业如同脱缰野马，一路迅驰。跑马圈地、价格革命、产商博弈、收购兼并，在各大连锁商家你争我抢之时，苏宁的攻势并不猛烈，反而始终有保守之势。但张近东明白，十年的苦心经营，系统与人才方面的蓄势，为的是下一刻的爆发。

　　欲借国际化提升国内业务

　　今年6月末，苏宁电器宣布收购LAOX公司并成为LAOX的第一大股东。张近东这一次闪电出手，收购深陷亏损泥潭的日本公司，多少还是让人颇感意外。与竞争对手国美电器相比，苏宁电器还没在香港立足，就已经先把手伸向了日本。

　　其实，“东进”日本市场是张近东经过深思熟虑之后的一个举措，最根本的目的是借苏宁电器的国际化来提升其在国内的经营，为苏宁电器的国内业务转型搭建一个国际化平台。

　　进入LAOX后，苏宁将日本的新品开发与国内的销售实行联动，并利用中国制造的优势和苏宁的规模采购能力，使LAOX的盈利能力得到提高。

　　但是，张近东强调，苏宁电器目前的发展重心依然在国内市场，而国内市场的制高点在上海。上海是苏宁国际化的主战场，张近东意在：利用上海这个大平台，把中国的产品带向世界，把国际上的产品和门店经营模式引入苏宁。

　　顺势而为，以消费者为核心

　　张近东将零售的概念定义为“让商品能够最快地到达消费者手中”。所以，消费者是零售行业的核心，一切都以“消费者为中心”是苏宁一切改变的出发点。“让消费者买到最需要的、最廉价的商品，那就起到了桥梁的作用。零售的本质就是要看你的这座“桥梁”能否给消费者带来价值，如果不能带来价值，你就要消失。”

　　张近东对苏宁的发展作出了相应规划，发展布局主要围绕连锁店开发和物流网络的建设进行：连锁店的布局要贴近核心商圈和居民社区；物流网络布局考虑的主要因素则是交通条件和土地储备。

　　把握了消费者这个核心，张近东还强调苏宁在自身的经营中需要创新与突破。“今年我们全面加强了经营创新和业务转型，提升了3C消费电子销售和服务水平，苏宁的经营变革和模式创新始终围绕着这一主题，在产品结构、店面标准、陈列方式、服务保障等方面不断进行突破，苏宁也始终站在推动3C消费及3C融合时代发展的前列。”

　　未来几年，随着国际行业寡头的持续投入和新形态如电子商务业的发展，家电零售业免不了“腥风血雨”，行业格局依然充满变数。对于这点，张近东已经做好了准备，“随着消费者需求和市场的变化，我们一定会不断创新……我们一直对既定的目标很扎实地追求。”

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