十年前，一个安徽省统计局的年轻干部向单位递交了辞职申请，打算南下深圳。面对家人和朋友的反对，他的回答很简单：“如果下海失败，我就跳海。”

    十年前，一家叫“上海健特生物科技有限公司”的企业成立，推出了一款畅销十年的保健产品“脑白金”。当时，没有人知道，运作这款保健品的人与几年前运作“脑黄金”的是同一个人。而且，这个人还背负着3亿元的巨额债务。

    2009年，是这个人在商海打拼的第二十个年头，在这二十年里，他经历过荣辱盛衰大起大落，直到再次成为令人景仰的成功商人。面对《新财经》记者，这个已经许久没有接受媒体采访的人说：“我不是一个成功的企业家。”

    这个人就是史玉柱。二十年前，他开始创业时，还怀着振兴中华甚至是改变世界的梦想；但如今，他已经变成一个纯粹的商人，能够精确地计算出自己投出每一分钱所带来的回报。

    第一个十年：从创新走向赌博

    2008年出版的《史玉柱如是说》一书里有这样一句话：“史玉柱说：‘我想在中国做公司，这条路是必须要走的。比尔·盖茨是只专注一点，其他再怎么赚钱，看都不看；李嘉诚的模式是什么赚钱，他做什么，他是一个投资型的商人……我认为应该结合比尔·盖茨与李嘉诚的路子。’”用了二十年时间，史玉柱把自己的商Q，已经练得炉火纯青。事实上，史玉柱的身上不仅有“比尔·盖茨”和“李嘉诚”的特质，更有一种他们所不具有的睹性

    选择：做比尔·盖茨，还是做李嘉诚

    最初，史玉柱迸发出创业火花，与比尔·盖茨很相似。他从平淡无奇的生活中，发现一个小小的技术可以改变冗繁的工作流程，并带来利润。

    1988年，很多单位都花2万多元购置一台四通打字机，同时也买电脑。但大多数情况下，电脑总是被放在一旁不用。史玉柱就想编一套软件，取代四通打字机，可以让人们直接用电脑打字。半年后，他的文字处理软件M-640l诞生了。此时，求伯君的WPS还没有开发出来。

    M-6401点燃了史玉柱的创业激情：比起平静的合肥，他更喜欢野心勃勃的深圳。1989年7月，史玉柱孤身一人来到深圳，他的行囊中只有东拼西凑来的4000元钱和他的M-6401。怎么才能把软件卖出去呢？在那个只有卖不出去的产品才打广告的年代，史玉柱想到了广告，而且，他准备付出他所有的钱。事实上，直到今天，他赖以成功的市场营销策略，依旧没有质的改变。

    1989年8月2日，《计算机世界》杂志刊出了半版广告——“M-6401，历史性的突破”。两个月后，史玉柱赚进了10万元；他把这笔钱又投进广告，四个月后，他赚到了100万元。1991年，史玉柱注册了自己的新技术公司，这个身高180厘米，体重不过60公斤的人给公司取名为“巨人”，他要做中国的IBM。

    照这样发展下去，史玉柱似乎可能成为中国的比尔·盖茨。从1989年起，他每一年都要推出一款自主开发的产品，从M-6401桌面排版软件到M-6402文字处理软件，从巨人中文手写电脑到巨人财务软件，等等。1992年，巨人已经成长为资本过亿的高科技公司。史玉柱用敏锐的商业感觉，找到了软件产品与市场融合的价值点。

    此时的史玉柱，与大洋彼岸的比尔·盖茨很有些相似。但此时的史玉柱，也开始发生蜕变。

    邓小平南巡讲话后，做“中国的高科技”为史玉柱赢得了名声，他获得了“中国十大改革风云人物”称号。一夜之间，他成了“振兴民族工业”的领军人物。并不关心政治的史玉柱，与政治扯上了关系。

    1992年，史玉柱决定盖一座办公大楼。在若干位高层领导的鼓励下，他把计划一改再改。有人对史玉柱说，应该搞个全中国第一，为珠海争光。1994年，巨人大厦从最早的19层变成了72层，预算从2亿变成了12亿元。为了支持这个“高科技楷模”，珠海市政府以不到当时市价1/4的价格给他批了一块地。当年6月，时任中共中央总书记的江泽民视察巨人集团后题词：“中国就应该做巨人”。

    实际上，当时的巨人已经危机四伏。1993年，西方国家向中国出口计算机的禁令解除，国际品牌大举入侵，巨人的软件业务也受到了冲击，这一年，巨人公司的订货额比1992年下降了30%。而在早两年，订货额是以200%～300%的速度增长的。史玉柱感觉到，做高科技产品实在是很辛苦。而且，单凭巨人的软件业务收入很难筹足12亿元的盖楼成本。从1994年起，史玉柱开始卖楼花，随后，巨人进入了保健品和药品这个“暴利”行业。

    在被“高科技楷模”光环笼罩的同时，巨人大厦就像一个“吸血鬼”，不停地吸食巨人公司的现金。当时的史玉柱，除了想赚更多的钱，别无选择。

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    赌徒的天性

    从史玉柱赚到“第一桶金”开始，除了工程师的创造力和商人的商业感觉之外，他身上的赌徒天性也开始暴露。后来，史玉柱也认为，当时的自己急功近利、好大喜功。

    著名财经作家吴晓波在《大败局》中指出，1994年的史玉柱有两条“活路”：一是稳定软件业务，他可以与外资合作、或者争取跨国公司的技术支持，本土高科技企业也并非不堪一击；第二，如果他已经定下产业转移的目标，他应该对软件业务和巨人大厦项目进行资产和管理上的剥离。

    如果专注于高科技产业，企业不可能总是保持300%的增长速度，他可能在很长一段时间里还得为生存而奋斗。史玉柱习惯了高增长，这样的路数他接受不了。同时，他也不愿意舍弃“高科技楷模”的荣誉和巨人大厦。从1994年起，史玉柱偏离了比尔·盖茨的路，也没有选择稳健经营的李嘉诚之路，他选择了一条多线作战的赌徒之路：电脑、保健品、巨人大厦都要。他的“黄金搭档”，仍然是广告。

    1994年5月，全国不少省级以上报纸纷纷打出了7个重磅黑体字——“巨人健康大行动”。其中有几个广告相当“雷人”。第一个：一架写着“巨人”大字的“B-52”轰炸机出现在都市上空，扔下了标有“电脑”、“医药”、“健康”字样的重磅炸弹。第二个：几个世界名人手挽手走来，撒切尔夫人、里根、卓别林……爱因斯坦手持《巨人报》。在这些图像的一角，人们总能看到一排小字——脑黄金、补钙(好象是“巨能钙”吧？查一下)、吃饭香……

    两个月后，这些广告引起了国家工商总局的注意，并表示：“‘巨人健康大行动’系列广告造成了不良的社会效果和政治影响。”接着，巨人斥资2000万元做的广告瞬间“蒸发”。但史玉柱并没有改变“广告催肥”策略，只不过转移了目标。1994年10月，“让一亿人先聪明起来”的脑黄金上市，当年销售额就达1.8亿元。

    1995年2月，史玉柱宣布：到1997年，巨人要完成百亿产值，当时的巨人资产也没超过5亿元。2月10日，史玉下达了“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。5月18日，在全国各大报纸上，再次出现了巨人集团的跨版广告，三大系列30种新品齐头并进上市，其中，保健品是主打，一共12个品种，几乎涵盖了当时所有的保健概念。两个月之后，因为战线过长等原因，史玉柱突然宣布“创业整顿”。1996年10月，因为一则涉嫌诋毁竞争对手的广告，巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元，巨人的保健品市场停滞了。与此同时，巨人大厦正浮出地面，每一天都需要投入大笔资金。

    史玉柱的这两次行动，应该是改革开放以来中国最壮观的产品广告运动，直到现在，都没有超越者。

    1997年1月，在“标王”秦池酒的“兑酒事件”曝光后不久，“巨人的财务危机”传遍了全中国。墙倒众人推。巨人集团在短时间内分崩离析，各地的不少经销商欠巨人的钱也没能追回来。在这样的危机时刻，在部下们眼里总是激情澎湃的史玉柱显得格外孤独，他没有去找任何人，把自己关在办公室里，闭门不出。他不再是举着酒杯为战士壮行的“元帅”，变回了那个木讷、内向、不善与人沟通的程序员。

    至此，史玉柱的赌徒之路宣告失败。

    第二个十年：从赌徒到商人

    史玉柱商海沉浮的第二个十年，李嘉诚式的商人特质渐渐占了上风。如今，除非是在游戏中，否则他再也不会发动热血沸腾的“三大战役”了。他不再做赌徒，同时，比尔·盖茨式的高科技创业家激情也离他远去

    “咸鱼翻身”只用了三年

    1998年5月，一种叫做“脑白金”的保健品，在江苏省江阴市上市。两个月后，脑白金铺满了无锡、杭州、上海等地的大小卖场。接下来“今年过年不收礼，收礼还收脑白金”的广告在全国的大小媒体上铺天盖地而来。那时候，没有人关注，脑白金背后的人是谁。史玉柱也早已淡出了媒体的视线。

    直到2000年，经不少媒体记者的明察暗访，才探了出脑白金背后的真相。运作脑白金的公司，是上海健特生物科技有限公司，“健特”是巨人的英文“Giant”的中文音译。这家公司有一位“决策顾问”，就是史玉柱。

    2001年12月，史玉柱自信地出现在了媒体面前——他3亿元的债务已经全部还清。接受媒体采访时，他递上了自己的新名片：巨人投资有限公司董事长，名片上“巨人集团”四个大字格外显眼。原来，巨人投资，就是上海健特的控股方。事实上，在1999年上海健特成立时，史玉柱就选择了“隐身”，他害怕债主们前来讨债，将脑白金杀死在摇篮里。当然，史玉柱也没打算永远躲在幕后。2001年初，当脑白金赚到了足以还债的钱，史玉柱走到了台前，成立巨人投资公司，收购了上海健特。

    2001年底，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”，但他并没有大张旗鼓地庆祝。2002年，史玉柱成功运作了维生素组合产品“黄金搭档”。2003年，当媒体上正在讨论“保健品的市场空间”时，史玉柱已经成为华夏银行[12.34 -4.12%]和民生银行[8.06 0.25%]的大股东，手中握有市值几十亿元的银行股票。2003年12月，史玉柱将黄金搭档公司75%的股权卖给了老朋友段永基控制下的四通电子，获得12.4亿元现金后，他基本不再参与脑白金和黄金搭档的运作。

    2004年，因为意识到“至少在八年之内或者更长的年份里，网络游戏的增长幅度将保持在30%以上”，史玉柱开始开发网络游戏。2007年11月1日，巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所，总市值达42亿美元，史玉柱的身价突破了500亿元。2008年1月，史玉柱和五粮液[21.14 2.13%]集团合作，开始共同运作“黄金酒”。如今，史玉柱的头衔是，巨人网络集团有限公司董事长兼首席执行官，巨人投资有限公司董事长。运营网络游戏的巨人网络。是他手中最重要的实业公司。

    史玉柱“咸鱼翻身”的轨迹很清楚：保健品，让他这个“中国首负”用了两年时间就还清了3亿元债务；参股银行，让他不再为现金流而发愁；互联网行业中“容易赚钱，而且没有坏账”的网游，目前是巨人网络的主营业务。

    不再做东方的IBM

    从这一系列商业运作中可以看出，史玉柱的思维变得异常缜密，行事风格也非常冷静、老练，与当年那个盲目盖楼的人不可同日而语。赌徒之路失败后，史玉柱彻底走上了他悟出来的“李嘉诚+比尔·盖茨”之路：赚钱是检验个人成功与否的唯一标准。

    史玉柱认为，在过去十年的中国市场中，洗衣机、电视机、影碟机……一度都是很赚钱的行业，但随着时间推移，这些行业中所有的企业利润都在下降。在中国，任何一个行业都无法一直保持高增长、高利润。他的策略是：集中全部人力、一半财力投入到主营产业，留一半财力做其它方面的投资以提供现金，发现主营产业的前景不好，马上掉转船头。保健品是如此，也许，网游在未来也会如此。

    谈起投资原则，史玉柱坦言“胆子越来越小”。在2006年接受媒体采访时，他说，他之所以投资银行，是因为“现金趴在财务那里，我经常失眠，睡不着觉。生怕哪天头脑一发热，投了不该投的行业，再次酿成终生遗憾。所以我在寻找风险不大、变现能力强的行业，从而平掉账面现金。账面有基本的现金流量足够了，不必趴着十多个亿。基于以上认识，我投资了银行，回报相当不错，三年翻了一番，关键是没有太大风险。”在他看来，“对企业来说，发展是第二位，安全永远是第一位的……最大的考验不是能否抓住机会，而是抵制诱惑。”巨人的相关部门告诉《新财经》，截至2009年3月31日，巨人的现金、现金等价物以及短期投资总值为52.111亿人民币，约合7.626亿美元。

    史玉柱已彻底放弃了他最初的理想“做中国的IBM”，现在，他认为这个理想只是个害人的空想。在公开场合，他也没再提过“振兴民族工业”之类的口号。在中国这个复杂的商业环境中，他找到了自己的生存之道：首先，他让企业永远保持充沛的现金流，负债率低于10%；其次，他只做高利润率的生意，比如网游、以及他现在正在运作的保健酒，但是基本不碰政府倡导的行业，不和政治扯上关系；其三，他清楚地知道，银行贷款是很难的，所以他干脆做银行的大股东；其四，他在资本市场上翻云覆雨，在坏征兆出现之前，及时把预计无法高速增长的业务卖掉套现；其五，他跟各种媒体保持恰当的距离，同时，他老于世故地用自己的故事和“语录”与媒体周旋。“不管外界怎么评价，其实说到底我不是太张扬的人。能回避就回避，尽量少接触，因为我现在没这个需要。”

    如果说史玉柱的第一次成功，源于他的“本我”：对成功的强烈渴望和敢闯敢拼的赌徒天性；那么，他的第二次成功，源于他的“超自我”：高度的理性对“本我”的克制，他改变了自己。

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    具有中国特色的商业奇才

    史玉柱独特的商业禀赋：发现能力、创造力能、市场感觉、营销手段，等等，使他成为中国改革开放三十年来少有的商业人物。但令人遗憾的是，这样一个商业“奇才”，却把自己定位于一个商业“玩家”史玉柱还有多少“传奇”可写。

    著名管理学专家，中欧国际工商学院管理学教授肖知兴撰文认为，一个人从创业家到企业家，从“事必躬亲”到完全“天马行空”，要经历三个不同的阶段。

    第一阶段，是创始人从高级业务员、王牌销售员退后，成为以管财务(资金流)和人事(人才流)为核心的幕后管理者。

    第二阶段，创始人继续退后，只负责公司战略和企业文化这两件事情。战略是实现公司长远发展的业务模式，文化是为公司长远发展凝聚人才。

    第三阶段，创始人继续退后，只负责高层公关、企业远景和价值观的建设。高层公关包括政府公关，还有社会活动、公益活动等。创始人如果能够进入这个阶段，往往已经是功成名就。比如比尔·盖茨。

    事实上，这三个阶段，就是企业创始人通过各种管理手段来分权、放权和授权的过程。同时，也是一个企业从原始积累，到慢慢找到其业务模式的过程。

    以目前国内公认为“企业家”的几个人为例，无论柳传志、任正非还是马云，都没有到达第三个阶段，应该是停留在从第一阶段向第二阶段的过渡期。讲到企业，柳传志最常说的是“战略、行业规律”；任正非除了亲自检查员工的业务素质之外，还经常和一线项目经理们座谈；逢年过节，马云花在员工身边的时间，也比在家人身边的更多。但是，他们一直稳定在一个行业，在管理方面，他们也一直在向前探索。

    回头再看史玉柱，撇开他一系列商人的“生意经”不谈，业界普遍认为，巨人公司的核心竞争力源于老板史玉柱的“营销魔术”。从脑白金、黄金搭档，到后来的《征途》、黄金酒，巨人推出的每一款产品，都会打上鲜明的史玉柱烙印。甚至有人说，如今，“史玉柱”作为一个商标，远远比他售卖的产品更吸引人的眼球。史玉柱已经47岁了，未来，如果没有史玉柱，巨人的产品还能不能火暴市场，从现在看是一个未知数。

    在很长一优时期内，在上海健特公司中，最庞大的部门是营销策划部，史玉柱一直兼任策划总监。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司员工对《新财经》记者说，在他们眼里，比起商人、工程师、投资家，史玉柱“更像一个产品经理，因为他始终关心产品，关注用户体验”。即使是现在，史玉柱也会像运作“脑白金”时一样，蹿进上海的弄堂里和老头、老太太们聊天。史玉柱常常会和“80后”乃至“90后”在网络游戏的虚拟世界里一起玩，他要了解这些年轻人在想什么，需要什么样的游戏。

    无论史玉柱选择的商业路线是豪赌还是稳健，二十年来，在巨人公司，史玉柱扮演的角色始终没有变，那就是集策划总监、战略制定者、团队领导人于一体的家长型老板。巨人真正的王牌，就是他本人。柳传志有电脑、任正非有电信技术、马云有电子商务，史玉柱只有他的“比尔·盖茨+李嘉诚之路”。

    史玉柱自己也很清楚这一点，他曾经和马云开玩笑说：“我们两个都是做企业的，可是你看，他们都说你是企业家，而我，只是个商人。”

    历史没有“如果”

    事实上，史玉柱是中国商人的一个活标本。在过去的二十年中，他从一个激情的创业者变成了老于世故的商人，从年轻人最崇拜的人，变成一个充满争议的谜样的人。从他的故事中，我们读出的，是中国民营经济可以合法经营以来，一个具有中国特色的商业环境。

    史玉柱生于1962年。目前，在中国的商业舞台上，“60后”可谓星光灿烂，其中的杰出人物有：马云(1964)、张朝阳(1964)、王文京(1964)、潘石屹(1963)、黄光裕(1969)、王志东(1967)……在这些同龄人中，就财富而言，史玉柱可以排进前三名，就争议性而言，他也可以进前三名。

    “对于这个公司，我没什么好谈的。”肖知兴教授在接受《新财经》记者采访时说，“这个公司卖的各种产品，它的业务模式，直到现在很多人都在打问号。光能赚钱就是英雄吗？一个‘英雄’公司的业务，应该对社会有贡献。”

    黄光裕固然已经锒铛入狱，曾几何时，因为有了国美，即使是身处偏远地区的消费者，也能买到便宜的家电。但是，史玉柱卖的脑黄金，并没有让1亿人真的聪明起来，脑白金也只满足了国人的送礼需求。至于网络游戏，更是一个“灰色地带”。

    何况，在任何一个行业，“广告催肥，快速退场”的成功案例，似乎也无法给后来者们多少启迪。“请人民作证”的“巨不肥”减肥食品的摊位前，人头攒动，这样的案例放在商学院的教科书上，学生们也只能看到：一个激情的年代，一个混乱的市场。

    有人认为，在上世纪90年代，史玉柱还没有成熟。在他最有希望成长为“比尔·盖茨”的时候，如果媒体没有把他打造成的“中国的比尔·盖茨”，政府没有赋予他“高科技楷模”的光环，种种诱惑没有扑向他，他好大喜功的情愫也许不会膨胀得那么夸张，巨人大厦也就不会加高到72层。

    1997年，在巨人财务危机爆发的时候，如果媒体们没有扮演一个“唯恐天下不乱”的角色，落井下石般报道被他们吹捧了几年的巨人，史玉柱有可能在危机中恢复巨人的生产销售秩序。

    可是，历史没有“如果”。

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