据《经济观察报》报道，如果“安踏”可以理解成“安心、踏实”，那么对丁志忠本人而言却恰恰相反。

　　这位安踏体育用品有限公司（下称“安踏”）董事局主席兼CEO，“经常做梦都梦到鞋”。在企业快速发展的同时，业界公认的“中国鞋王”常常既不安心，也不踏实。

　　生意场上，这位闽南商人以自己的个性推动着企业“永不止步”。在此过程中，安踏也由间小作坊成长为一家市值超过200亿港元的上市公司。而现在，丁志忠希望通过不断淡化自己的作用，来实现安踏新一轮的蜕变。

　　睡

　　截至去年，安踏国内运动鞋市场占有率连续六年第一。去年上半年，安踏营业额同比增长203.1％，经营业绩全面超越2006年全年。公司股票在香港上市后15天，市值即达到209亿港元，在同类企业中，中国最大，世界第五。

　　“2007年销售额是30个亿，今年计划再增长40%－50％。”说这话时，丁志忠表情轻松，但双眼布满血丝。

　　“如果老板睡得好，那除非他是在做一个很简单的事情。”丁解释说。

　　这位今年38岁的年轻企业家。对于业界公认的“中国鞋王”的称号，他坦言并不喜欢，因为“个性就喜欢做自己的事，比较务实”。

　　“喜欢做自己事”的丁志忠，从创业一开始就坚持创自己的品牌。那时候，晋江3000多家同类企业还在埋头替人代工外销。

　　但1999年之前，安踏的名头在当地也并不响亮，直到孔令辉代言并在次年奥运会取得成功。

　　没人否认，请孔令辉是安踏成功的转机，但大多认为这纯属偶然。丁志忠不这么看。他认为，正是因为先有创牌的想法，然后才敢花费差不多全年的利润去做广告。

　　事实上，在做广告之前，安踏即已在全国铺开销售网络，从而及时消化巨大的广告效应。

　　追

　　与国内外巨头相比，安踏首先是以一个后来者的身份出现的。

　　由于先走一步，国内体育用品巨头李宁占据着品牌建设的制高点。国际巨头耐克和阿迪达斯对此更是不遗余力，而且成效显著。

　　安踏品牌总监徐阳承认，与同类产品相比，安踏产品质量不错，价格便宜，但是品牌效应不够强，现在就是要把这块短板补上。

　　因此，从80万元请孔令辉，推出“我选择我喜欢”，到花费近200万元买断英国Queen乐队的 “Wearethechampions”2年使用权，推广安踏的音乐传播，安踏的品牌建设也“永不止步”。

　　同样要补的还有设计。去年10月，安踏与耐克AIRSOLE的设计者、著名设计师比尔·彼德森签约，为NBA安踏的签约明星设计战靴。

　　2007年7月，安踏成功上市，创造了中国体育用品行业市盈率及融资金额最高纪录。

　　而赞助体育赛事，安踏也一路坚持不懈，从而有力地促进了安踏的品牌建设和产品推广。现在，国内篮球运动员中90%穿安踏。

　　从模仿到超越，安踏呈现出不同于一般追随者的特质。“我最强的就是学习能力和转换能力。”一向低调的丁志忠对此倒相当自信。

　　与行业领先者不同，安踏将目标客户群定位于大众，14－29岁，家庭月收入在5000元左右。安踏决定紧紧依赖“大众路线”。

　　同等价格的产品中，安踏着重突出性价比。这使得安踏首席运营官赖世贤认为，安踏更符合大众的需求。

　　蜕

　　蜕变一直在进行，只不过现在到了更关键的时刻。

　　2004年开始，安踏即聘请国际顶级咨询公司AT科尔尼制定企业战略规划。“做规划之前，安踏的业绩也一直在增长，但是为什么增长？怎么才能继续增长？不知道！”徐阳说，“规划之后，增长速度可能还慢了下来，但是实现了可持续增长。”

　　规划当中，上市是安踏蜕变的必经之路。

　　利用上市，丁志忠说他很清晰地解决了一些历史遗留问题。上市后，原先在安踏任要职的多个丁家人，现在只剩丁志忠兄长丁世家仍出任副总裁。

　　“全球华人企业基本都是家族企业，重要的是股权家族化，管理职业化，如果管理也家族化，没有一个做大的。”在企业经营管理方面，丁志忠“去家族化”的决心很坚定。

　　因此，他近来讲的最多的就是要在安踏实现“四化”建设，即企业的职业化、规范化、系统化和信息化。

　　“以前丁总面对的中国经济是一个机会型的经济，抓住机会比什么都重要。”安踏首席运营官赖世贤认为，那时候需要快速决策，而且公司规模也小，决策风险也就小。而现在，中国经济已经从机会型转为战略型，靠机会主义成功概率很低。

　　“以前船小好调头，哪边风景好往哪边走，现在是大风大浪，要船长也要有助手。”赖世贤说。

　　丁志忠也承认，企业现在需要的不是个人能力，而是需要公司的整体运作，而他现在思考最多的是，如何“从我的个人能力转换为整体组织的能力”。

　　更多的好助手，正是丁志忠当前最迫切需要的。

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