“多元化的冒进者”这个称谓，曾经盖在广东格兰仕集团（下称：格兰仕）的头上。

　　批评的理由，是因为做微波炉起家的格兰仕，复制原有的低价策略，闯入了已经格局鲜明的空调和冰洗等市场。按照三星经济研究院的说法，当时“全球的空调产能已有80%集中在以格力、美的和海尔为主的中国厂家手中”，但格兰仕，仍然甩开膀子加入“制冷”的竞争。

　　1978年起家的格兰仕，从羽绒制品领域进入微波炉领域。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业为主，当时选择的是微波炉作为小家电的突破点。

　　清华大学教授宋学宝对格兰仕的研究文章里谈及，选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出（主动或被动），潜在竞争者不敢贸然进入，从而实现企业的持续经营目标。

　　对格兰仕来说，微波炉无疑就是那个“点”。

　　2001年以前，格兰仕董事长的权杖还在梁庆德手里的时候，微波炉产业在他手里做到极致。对于这位创业者来说，格兰仕的微波炉在全球已经占到了超过50%的份额，接下来的产业如何布局。正如管理学家哈利·伊戈尔·安索夫（Harry Igor Ansoff）所认为的，没有企业“可以认为自己不受产品过时和需求饱和的威胁”。作为梁庆德来说，担心的也是同样的问题。

　　而在梁庆德交班以后，其子小梁总（梁昭贤）开始大举进入空调业。

　　在2001年左右，格兰仕宣布携手战略投资者，以20亿元进军空调领域，使得“点”的概念变得复杂起来。当时格兰仕仍然摆着一副“价格屠夫”的面孔，宣称要把空调的市场价格砍掉一半，到2002－2003年产品投放市场后，其销量曾一度跃升至行业前五强之列。

　　格兰仕集团常务副总裁俞尧昌认为比起同行，格兰仕空调的日子要过得稍微好一些，他甚至认为，对手的情况要比自己（格兰仕）“更痛苦”。

　　此说法的缘由是近期国家出台文件宣布淘汰高能耗空调，包括格兰仕在内的厂家，都在借力消化经销商的库存。俞尧昌表示，“我打出消息：格兰仕要主推二级能效。并且告诉经销商加速三级能效、四级能效、五级能效的消化。而消化的同时，我二级能效的空调也逐步开始经营。”俞尧昌认为格兰仕消化库存的速度要比对手快，原因是“他们的库存量要比我们的大得多”。

　　尽管如此，格兰仕的低价形象传导到空调等品类，使得业内观察者认为其尽管销量大，但利润率很有可能不尽如人意。

　　有评论认为，耗费巨资的空调业没有给格兰仕带来明显的利润支持，而小家电产业的投入逐年都是有增无减。三星经济研究院的研究人士则认为，“格兰仕无法从国外空调厂家转移生产线来扩大产能，必须自我投资建设”。而以微波炉的利润支持新品类的扩张，压力甚大。

　　谈起格兰仕的多元化，家电产业观察家刘步尘表示，“格兰仕微波炉多年前就已经做到全球第一，未来进一步发展的空间已经不大。格兰仕开始思考一个问题：企业规模要想进一步做大，增量空间在哪里？因此，格兰仕必须走多元化道路。这就是格兰仕持续进入空调、冰洗及小家电产业的原因”。

　　刘步尘认为，格兰仕进入这些新行业后，并没能像微波炉做得那么强势。“其中一个原因，就是格兰仕品牌形象难以形成对空调等产品的支持。仔细研究格兰仕品牌，你会发现，格兰仕知名度很高，美誉度不足。”刘步尘对格兰仕一以贯之的低价策略，并不以为然。

　　就2008年的业绩来看，俞尧昌表示，格兰仕的生活小家电产品增长了300%。原因是“品种也比较多，不像一个微波炉”。俞尧昌说道，“现在集团也要求我们的小家电，发展速度要快，（所以）今年的压力也很大”。

　　战略研究家、《策略悖论》一书的作者麦克尔·雷诺尔（Michael Raynor）曾警告那些过于集中于某一两个行业的公司：把所有鸡蛋放在同一个篮子里，那么在你的核心业务在遭遇危机的时候就会全军覆没。

　　格兰仕显然也希望在其他品类上，同样获得与微波炉一样的竞争地位。这些产品的齐头并进，能让格兰仕的产业基石变得更坚实。但从现在来看，他们获得市场的同时，尚未获得美誉度。这对于一心追求多元化的格兰仕来说，是否该深思了？

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