当“可口可乐”因收购“汇源”刚刚搅动快速消费品市场的一池春水，而后由“三鹿”引爆的三聚氰胺事件带给快消行业的几乎是灭顶之灾。除了快速消费品行业，用“快”字来命名的另外一个行业就是快递行业。当一边烽火连天，而另一边的中国快递行业也不平静，快字当头，市场竞争也极其的猛烈！
一．FedEx挑起国内快递业价格大战
2007年10月、2008年年初和2008年6月，FedEx(美国联邦快递)接连实施了国内快递市场的三轮降价，以第三轮降价最为猛烈，其国内很多线路的降价幅度超过40%。
2008年8月份，FedEx在6月份大幅降价的基础上，再打7折～7.5折。有业内人士称，FedEx的降价行为已经到了不计成本地在打价格战的地步。FedEx依据雄厚的资金实力，实施的就是典型的以价格换空间（市场份额）的持久性战略，其目的就是想挤跨部分中国快递企业，迅速扩大中国市场份额。
作为四大“洋快递”巨头之一的FedEx，一直将自己定位在国内快递的高端市场，其服务价格也远高于国内的邮政（EMS）和以低价竞争的各民营快递公司。但由于大量低成本的、数量众多的“本土民营快递”的存在，致使国内大多客户已经习惯于使用价格较低的快递服务。因此，FedEx之前实施的高价介入中国国内快递市场的策略并不成功。
据有关报道，FedEx2007年中国国内快递业务仅1.35亿元人民币，只占其全球年20.75亿美元营收的0.9%，即使中国业务全部亏损，但对其全球整体业绩的影响也微乎其微。另据知情人士透露，FedEx美国总部已经同意了于中国国内快递市场亏损三年的价格战策略。所以，FedEx是有实力和有计划地来打一场中国国内快递市场的价格持久战。
据有关数据分析，中国400亿元快递市场的份额当中，邮政EMS和顺丰速运的收入就分别为90亿元和40亿元，都远超过FedEx国内快递营收的1.35亿。就市场份额而言，FedEx并不占优，但FedEx不计成本的价格战会冲击现有的市场秩序；FedEx可以不赚钱，而国内众多的大、中、小快递经营者则是要生存、要口饭吃的，二者处境截然不同。
因此，快递业内更多担心，以FedEx为首的“洋快递”们在逐步抢占国内快递市场后，“本土快递”的生存空间将会被进一步压缩。这对安于一隅，仅靠国内市场来生存的中国“本土快递”经营者而言，家门口的市场如果一旦丢失，连生存的机会都没有了。
二．四大“洋快递”（UPS、FEDEX、DHL、TNT）巨头对国内快递市场发起全面进攻
自2006年开始，四大“洋快递”巨头向中国国内航空快递市场就已发起全面进攻。
由于FedEx一直看好中国的国内快递市场，该公司在2006年1月就化4亿美元巨资收购了合作伙伴“大田集团”在合资企业“大田-联邦快递”公司中的50%股份，以及大田集团经营国内快递业务的分布在国内89个地区的资产。随后，FedEx在杭州萧山机场又设立了中国区转运中心，并且租用民营“奥凯”航空公司的三架货机经营其国内航空货运业务。
2006年，TNT（荷兰天地快递）以8000万美元收购了广州华宇物流企业。而广州华宇物流则是一家以经营公路货运网络见长的物流公司，其在国内的公路货运网点就有上千个，而TNT看中的就是广州华宇物流的网络优势，并计划利用其公路网络提供定时快递服务。
作为奥运赞助商的UPS（美国联合包裹快递），2008年奥运之前的5月份就开始在中国二、三线城市同时增设十家分公司。另外，UPS也投巨资1.8亿美元在深圳筹建其亚洲航空转运中心。
而DHL（德国敦豪快递）所采取的策略则更为直接，在其拥有与“中外运”的合资“中外运敦豪”快递公司基础上，希望更进一步，也正在密谋大手笔直接收购“本土民营快递”公司。
虽然德国DHL、美国UPS、FedEx和荷兰TNT四大“洋快递”巨头在全球范围内就是主要的竞争对手，但在对待中国国内快递市场的重视程度和策略上，几乎是不约而同地将其业务重心转向了中国国内快递市场。
四大“洋快递”在中国航空快递市场跑马圈地式的进攻，其来势汹汹，“本土快递”面临新一轮洗牌。原以国际快递为重的DHL、FEDEX、UPS、TNT转身也快，随着四大“洋快递”巨头在中国市场有计划、有步骤的规划布局和节节推进，一个明显的趋势，一旦我国国内快递市场全面对外开放，蓄势以待的“洋快递”巨头们很可能把中国国内快递市场这块蛋糕也吃得一干二净。
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三．“本土民营快递”传警讯
恰恰在“洋快递”发起全面进攻之际，而“木土民营快递”则频频传出警讯，是未战先败，还是根本就无还手之力？
2008年上半年，“本土民营快递”龙头老大“顺丰”，一个年销售近40亿的快递公司也传出了15年历史以来的首次亏损，亏损2000万元。
在坚持“不会卖”的宅急送开始裁员自救之时，国内“本土民营快递”排行老二的“申通快递”正在向“洋快递”DHL暗送秋波。
“申通快递”这个较早通过推行承包制及加盟制得以迅速扩张的民营快递公司，目前已发展成为一家年营收超过30亿元，营业网点超过1400家，居于“本土民营快递”第二位的品牌企业。1986年就进入中国市场的DHL，在拥有了“中外运敦豪”合资快递公司之后，因其服务价格过高，合资公司一方“中外运”的国内快递业务实力有限，2004年以来，DHL于中国国内快递市场的业务进展也并不理想。如果能成功收购居“本土民营快递”第二的“申通快递”，无疑将使DHL坐上国内快递市场“洋快递”中的老大位置，也将极大地提升DHL于中国国内快递市场的竞争力。
再看“本土民营快递”老三“宅急送”，由于公司经营战略的强行转变，年高达8亿的营收也变亏损，再加公司上市计划一再受阻，“宅急送”迫不得已开始裁员自救。
由陈平统领的“宅急送”已在全国几乎所有地级城市设立了分公司，至2004年，其年营业收入已接近8亿元。从“宅急送”的资产规模、利润、营业收入都达到了在香港上市的规模，而“宅急送”赴港上市的计划因2004年中期突然出现的亏损而终止。赴港上市不成的“宅急送”由此转向内地A股市场，但就在“宅急送”上市的关键时刻遭遇“熊猫案”。之前“宅急送”所有为上市而做出的一切努力都付之东流。
上市受阻，资金链吃紧，粗放管理等一系问题摆放在“宅急送”面前，收缩战线，裁员自救似乎成了“宅急送”没有办法的办法。
四．国内快递业竞争格局
快递又称速递，也有人称快运。快递是指以各种传统运输方式（陆、空）为平台，以网点为支柱，以现代电子信息传输手段，以最快的时间将货物交付收货人的过程。它是以时间、递送质量区别于其它运输方式，它的高效运转是建立在完善的网络基础之上的，且网络具有相当强的整合能力。特别适用于价值高或时效要求紧迫的文件（Documents）、包裹(Parcel)等小件货物的承运。比如，有以铁路行包专列或旅客班列为主的铁路快递，也有以公路班车或专线为主的公路快递，有以航空运输为主的航空快递等等。
以货运的角度看，快递是一种联运；从物流含义而言，快递又是典型的“门到门”运输服务方式，更是一种典型的需整合各式物流资源的、且系统集成化程度较高的第三方物流模式，也最具现代物流业的特征。
从快递的含义即可明白，快递具有多种运营形式，以下就以快递的形式来分析我国国内中外快递经营者的竞争格局。
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1．航空快递竞争格局
航空快递是由快递公司与航空公司合作，向货主提供的一种快递服务。这种由快速公司派专人从发货人处提取货物后以最快航班将货物出运，飞抵目的地后，由专人接机提货，办妥手续后直接送达收货人，称为“门到门运输（Door to Door）”或“桌到桌运输（Desk to Desk Service）”。这是一种最为快捷的快递形式，特别适合于国内一线大城市间各种急需物品和文件资料的运输。
⑴ 国内航空快递竞争格局
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目前的国内航空快递市场仍是以“本土快递”企业占据主导地位，其竞争格局为。
① 中国民航快递有限责任公司（简称民航快递，CAE）
民航快递是1996年11月8日在国家工商局正式注册成立，由28家航空公司和机场共同出资组建，由中国航空(集团)公司控股，是唯一具有全国民航快递网络和航空快递时效品牌的公司，其拥有民航系统国内900多条航线和129个机场的独特资源优势。目前，民航快递在全国大中城市的覆盖网点已达287个，基本形成了民航快递全国网络体系。并逐步形成了以北京、上海、广州、香港为主体的区域集散中心。民航快递品牌价值由2004年的5.4亿元已上升到2006年的9.98亿元。
依托中航集团、各地航空公司和机场，民航快递拥有得天独厚的硬件资源优势，亦成为国内航空快递界无可争议的业界老大。如果用一个比较形象的营销名词来比喻的话，民航快递就是国内“本土快递”中实力最强的“渠道代理商”。
② 中国邮政（EMS）
截至2007年年底，中国邮政农村连锁配送业务服务范围已覆盖25个省（区、市）的1500个县（区），邮政“三农”服务网点总数已达24万处，覆盖了全国40%的行政村；申请报批服务“三农”网点2.8万个，其中8004个网点通过了商务部的“万村千乡市场工程”验收；邮政“精品网点”总数已达到6万余处，形成了较为完善的省、市、县三级配送分销网络。
中国邮政（EMS）强大与完善的国内网络，这是任何一家快递公司或物流公司都不具备，也是中国邮政令其他任何对手都无可比拟的核心优势。航空快递仅是中国邮政（EMS）业务的一部分，由于他属于国际万国邮政联盟的成员，网络是其最大优势。虽然中国邮政（EMS）没有主要交通运输工具等硬件资源，但因其网络健全，与航空公司合作业务量大，一手价格较低，因此，其也可称其为国内航空快递业中的一级渠道代理商。
③ 民营航空快递公司
“顺丰”、“申通”、“宅急送”、及其他数量众多的中小快递公司，这一大类的快递公司大都是网络型的公司，也就是在取件和派件的网络布局上具有较大优势。无论“本土民营快递”拥有多少网点，充其量也就是个快递“终端零售商”。
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从下图我们可以看出，无论是四大“洋快递”巨头，还是合资性质（中外运敦豪）的快递公司，占国内航空快递这一块的市场份额较小。“洋快递”于国内航空快递市场缺少的就是网络（网点），正因为如此，这也四大“洋快递”巨头开始以并购或价格战的形式开始向“木土快递”对手发起进攻的真正原因。
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⑵ 国际航空快递的竞争格局
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由于国内航空业发展的滞后，往来中国与世界各地的国际航班大都是国外航空公司的经营者，特别是四大“洋快递”巨头其本身就是快递公司又兼具航空公司承运人的角色，仅UPS和FedEx运营中的全货机就已经超过了1000架。这两家公司的货机拥有量比中国所有航空公司货机拥有量之和还多许多倍。
就国内进出口国际快件业务这一块，完全是FedEx、UPS、DHL、TNT等外资“洋快递”巨头的天下。四大“洋快递”巨头在国际件业务这一块扮演着网络渠道“庄家”的角色，快递业内所讲的FedEx价、UPS价、DHL价、TNT价，就是走四大“洋快递”国外网络渠道的代理价，国内几乎所有的快递公司（EMS除外）在进出口快件业务上没有任何的发言权和主动权。也就是讲，在国际航空快递的业务竞争上，“本土快递”不具任何的竞争力。
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2．铁路快递竞争格局
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铁路是国家投资兴建的，在铁路快递业务经营这一块，是唯一没有外资经营者所涉及的快递业务。与航空快递相比，基于铁路运输的行包快运和行邮快运在时效（国内3日内到达）上没上航空快递来的快，所占整个快递市场的份额也不高。但铁路快递也不是一无一处，运价较低是铁路快递业务较具竞争力的优势。随着国内铁路的不断提速和铁路快运网的逐渐成型，铁路快递业务的发展也是有一定空间的。
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⑴ 中铁快运股份有限公司（CRE）
行包快运列车是指按照旅客列车运输方式组织，使用专用货车编组，利用行包基地和客、货运站场、设施，整列装载包裹等小件货物的列车，分跨铁路局和局内管的行包专列，至今开行了14对专列。2006年4月1日前，由各铁路局分散管理，2006年4月1日后，由中铁快运公司统一集中管理。
中铁快运是铁道部直属企业。是由中铁行包快递有限责任公司（简称行包公司）和原中铁快运股份有限公司于 2006 年 1 月合并重组的铁道部直属专业运输企业。公司注册资本 19.46亿元。合并重组后的中铁快运公司在国内设立了32个分公司，拥有11个控股子公司和1个参股公司。公司经营网络遍及全国31个省、自治区和直辖市，在国内 316 个城市设有5个基地、 21个分拨中心、228个营业部、1353个经营网点，门到门服务网络覆盖国内500 多个大中城市。
⑵ 中国邮政（EMS）
行邮专列是国家铁道部和中国邮政（EMS）为满足行业和物流发展的需要，实施双方战略合作，特别开行的货运列车。为适应我国铁路大提速的需要，2004年5月18日双方又推了我国铁路有史以来行驶速度最快的铁路货运专列—特快行邮专列。全国铁路京哈、京沪和京广三大铁路干线首度开行了X101/102次北京—上海（经由京沪线运行）、X103/104次北京—广州（经由京广线运行）和X105/106次北京—哈尔滨（经由京哈线运行）的三对特快行邮专列，最高时速可达到1每小时160公里。
行邮专列是我国邮政系统为邮政包裹、信件的发送而与铁路部门合作开行的专列，所以，中国邮政（EMS）亦成为除中铁快运之外的又一大铁路快递业经营者。
3．公路快递竞争格局
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与其它传统运输方式相比，我国的公路货运业目前基本上仍是一种劳动密集型行业，从者规模小、分散及信息化程度比较低，整个行业缺少领军式的大集团和大企业。
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近年来，随着我国高速公路的快速发展，特别是国家“7918”高速公路工程的全面展开，经济发达的一线中心城市间的公路货运基本上可以实现“朝发夕至”（24小时以内），这为以公路运输做平台的公路快递的发展提供了契机。而整个公路货运业的管理水平、从业规模弱小和货运的安全性成为公路快递业发展的障碍。但公路快递的灵活性、时效性也决定其未来的增长空间巨大，前景光明。从世界四大“洋快递”巨头公路业务所占较高的比重就可以看出我国未来公路快递业的巨大发展潜力。
2008年8月，美国头号货运公司耶路全球（YRC World wide）斥资4470万美元收购上海佳宇物流有限公司（公路货运公司）65%的股权。而上海佳宇则是我国目前公路零担运输市场占有率最高的企业之一，也是中国最大的公路货运公司之一，其经营优势和特点与广州华宇物流公司基本上属于同类性质的物流企业。
荷兰TNT化8000万美元，以购买的方式兼并广州“华宇物流公司”（公路货运公司），借后者的公路网络提供定时快递服务，就已表明，“洋快递”们已开始着手布局中国的公路快递这一潜在且巨大的市场。
五．快递业在整个物流产业中的价值
如果将整个物流产业比喻成一个“金字塔”，那快递业就是塔尖部分。
如果将整个物流产业比喻成一块“蛋糕”，那快递业就是这块蛋糕最上层、最有价值的奶油部分。
由于快递行业所经营产品（或叫服务）的特殊性，也就是小件货品，小批量，其在整个货运行业中相对于其它货物在承运的操作上难度高，时效性要求强，因而服务价格也相对较高，行业的整体平均利润水平也高。虽然快递业在整个货运行业的货运量上所占比例很小，但所创造的收益比例并不低。
有统计数据显示，航空货运市场是个利润率很高的板块，可以达到25%。尽管航空快递市场份额仅仅占整个航空货运市场的2%，但却带来近50%的收益。
在世界十大物流企业的业务结构中，空运、快递业务在这些世界顶级物流企业中占有较大的比重。如2000年，FedEx的空运和公路运输业务分别占83%和11%，UPS的陆运和空运业务收入分别占54%和19%，日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%，TNT的邮递和速递业务分别占42%和41% 。
这组数据十分清晰地表明，航空货运、公路货运及快递等快运服务在很大程度上促进了顶级物流企业竞争优势的形成，以从事航空货运、公路货运和快递globrand.com服务为主的四大巨头UPS、FedEx、DHL、TNT也是赢利最好的4家世界顶级的物流企业。
快递业是最具现代物流意义的行业，也是最有利培育和发展现代物流企业的行业。一个国家现代物流发展的水平，第三方物流发展的程度如何，某种意义上，快递业的发展水平最具指标意义。
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六．中国“本土快递”的难点
由上述的分析中，我们不难发现，在中国快递行业无敌手的四大“洋快递”巨头们大都出自航空快递业，他们不仅仅是网络型和技术型的快递企业，更为重要的是，还大都是硬件资源型企业。他们不仅仅是快递公司，还大都自有货机（货运飞机），且是航空公司，兼扮演着承运人的角色。从物流行业供应链角度审视，他们可以以硬件资源优势来整合行业资源。由于拥有交通运输的硬件资源（货机），也使其拥有更大主动权和市场的抗风险能力；因为拥有交通运输的硬件资源，也使得这些“洋快递”们的自有资产的规模也非常庞大，企业经营规模更具强大实力。
反观国内的“本土快递业”，无论是国有性质的中国邮政（EMS）、民航快递（CAE）、中铁快运（CRE），还是民营性质的“顺风”、“申通”和“宅急送”，无不都是网络型的物流快递企业，也即自身没有硬件性质的资源。没有交通运输等硬件资源的“本土快递”公司在经营的规模和实力上就显得非常的单薄和弱不经风。
根据民航总局的资料，截止2004年底，中国民航拥有在册运输飞机754架，其中大中型客机646架，其中全货机仅为29架。从2008年到2010年，我国航空公司将拥有大型货运飞机23架、中型货运飞机30架、小型货运飞机24架，货运飞机总数将达到77架。而美国的UPS和FedEx运营中的全货机就已经超过了1000架，中外航空货运承运人的实力相差如此悬殊。
由这一组数据对比分析，即使我国国内所有的“本土快递”企业的资产加起来，其规模与实力有可能抵不上四大“洋快递”巨头们中的任何一家。“本土快递”的市场竞争力与抗风险能力的差距即见一“斑”。
由此可以解释，FedEx何以敢在中国市场明目张胆地实施“以牺牲3年中国快递市场的利润来换取中国市场份额的战略野心”。
由此也可以解释，以粗放式经营为主的“本土民营快递”中的“顺丰”即使不亏损，即便“宅急送”上市成功，“申通”不急于向DHL暗送秋波，这些都阻挡不了四大“洋快递”巨头们在国内快递市场发起的势如破竹式的强大攻势。
中国航空快递业中的老大--民航快递（CAE）近来在忙什么呢？
2007年8月，8笔来自民航快递不同股东方的股权相继在天津产权交易中心挂牌。这八家股权出让方分别为中国南方航空集团公司、厦门航空有限公司、深圳航空有限责任公司、上海机场(集团)有限公司、四川省机场集团有限公司、武汉天河机场有限责任公司、厦门国际航空港集团有限公司、西部机场集团宁夏机场有限公司，股权合计比例为24.4% 。民航快递大股东“中航集团”也有意受让。
也就是说，民航快递在做将硬件资源（航空公司和机场）尽快剥离出去的事情。以至于当时业内人士立即指出“股权转让后，民航快递的投资价值也可能发生变化，需要引起投资人的注意。首先，各机场、航空公司此次退出后，能否继续为民航快递提供业务支持，仍有待观察”。
就“本土快递”而言，国际快递市场那一块早就是别人的，短期内想从“洋快递”口中抢回一部分的可能性就非常之小。在四大“洋快递”巨头的强势进攻下，如果国内快递市场这一块业务再固守不住的话，在可预见的数年内，无论在国际还是在国内，将很难再见到“本土快递”品牌企业的身影了。
七．中国“本土快递”的抉择
在博鳌亚洲论坛“2004深圳国际物流大会”上，“宅急送”总裁陈平曾大胆预言：中国民营快递企业最终有望击败外资、国企，成为中国物流的主力军。
陈平的分析认为：“外资企业资金足、人才多、技术强，国有企业网络大、历史悠久、硬件好，而民营企业也有3个优势，价格低、创新快、理念新。与此相对，三类企业的劣势也各有3条：外资企业网络少、成本高、本土化慢；国有企业体制僵，理念旧，服务水平不太令人满意；民营企业则是资金缺，基础薄，企业规模较小。3方各自要把自己的缺点消化掉，或者把弱势转化为优势，至少需要3到5年的时间，这就为3方的此消彼长留下了空间”。
“宅急送”陈平的这段预言肯定有点不准了，他的分析有一定道理，只是他仅仅看到与“本土国营快递”的竞争，就是没有想到与“本土国营快递”企业的竞合。“宅急送”即没有打败“洋快递”，也没有消灭“本土国营快递”，最后受伤的反倒是自己。在来势汹汹的“洋快递”巨头面前，“本土快递”难道就束手无策，难道就只有坐以待毙了吗？
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1．对于“本土民营快递”
民营快递大品牌企业不能死，也不能丢，正如其他任何行业一样，民营企业是行业中的活力，民营快递也是快递行业中的活力。但民营快递也有着生与俱来的短板，如粗放经营，资源少，抗风险能力低等致命的不利因素。不论是“顺风”、“申通”还是“宅急送”，要想依靠自身一步步积累壮大，不是没有可能，只是“洋快递”巨头们留给他们的时间不多了。
2．对于“本土国营快递”
尽管人们对国营企业抱有这样那样的成见，但国营企业也有着生与俱来的先天优势，比如背靠国家优势资源，经营队伍稳定，抗风险能力相对较强等等。如果民营快递的几大主力倒掉，或全部倒向“洋快递”，在面对“洋快递”的大举进攻下，也就意味着“本土国营快递”连一道“防火墙”都没有了。城门失火一定会央及池鱼。
3．对于整个“本土快递”
在面对共同的对手“洋快递”时，此时的“本土快递”们需要摒弃一切前嫌，到了联合的关键时刻。
4．对于国内快递行业主管部门和行业协会
现在已经到了该出手相助的时候，如果“主管”们不管，不从中牵线搭桥，不从中协调，不进行“本土快递”业的主动整合，在利益的驱动下，上述的几大“本土民营快递”品牌企业很可能是，谁出价最高，我就投向谁的怀抱，不管出价的人是谁。而能出高价者，定是实力强大的“洋快递”。
5．主动整合
在面对“洋快递”们强大的伶俐攻势之下，“本土快递”们是不战而降，还是合纵联横？
其实，留给“本土快递”们的选择并不多，要么投入“洋快递”们的怀抱，要么就是各自主动联合起，进而抗争，后者似乎是“本土快递”不至演变为“洋快递”的唯一选择。
⑴ 整合模式之一：民航快递（CAE）+民营快递
由民航快递来主导，来整合民营快递，这种国营+民营模式在大多数看来是不可思意的事情。“本土国营快递”+“本土民营快递”，按“宅急送”陈平的观点，双方各有所长。如果双方进行优势互补，由双方组建股份制性质的快递企业，然后在政府的扶持下寻求有利时机于国内外股市上市，组建本土拥有硬性资源型、规模型的快递公司，这才是抵御“洋快递”们进攻的选择之一。
世界上没有不可能的事情，关键是有没有人主动去想，去做，还有经营者愿不愿放弃一己之利，以大局为重。
⑵ 整合模式之二：中铁快运（CRE）+民营快递
假设由中铁快运来整合民营快递，这或许是更不可思议之事。但从快递整个行业角度来看，如果大多民营快递都投入到“洋快递”的怀抱，仅靠铁路做点快运业务的中铁快运也就失去了民营快递业中众多的终端“零售网点”（取、派件网络），快件都走航空或公路，中铁快运就显得势单力薄了。
如组建中铁快运+宅急送（或顺丰，或申通）股份制快递企业，各方资源优势互补，同样也可得到政府支持，进而寻求上市以快速壮大经营规模和经营实力。
⑶ 整合模式之三：民航快递（CAE）+中铁快运（CRE）+民营快递
民航快递（CAE）+中铁快运（CRE）+民营快递模式，或许是最为大胆的设想。为了在全球航空业中与欧洲“空中巴士”的竞争，美国政府不也曾强力主导“波音”和“麦道”公司的合并吗？更何况，快递业是个需要整合资源能力特别强的行业，单一运输资源的运营模式是极不利于民航快递（CAE）、中铁快运（CRE）的未来发展后劲。
假设能够按“民航快递（CAE）+中铁快运（CRE）+民营快递”模式组建大型本土快递企业集团、企业航母，才是更好抵御“洋快递”巨头们进攻的有力武器，也是快速打造中国本土快递品牌企业的最佳选择。
还是那句话，“洋快递”巨头们留给“本土快递”品牌们快速成长的机会为时不多。假如“本土快递”们不把握好这一最好的合纵联横的时机，或者讲这一线生机，说这是“本土快递业的生死一念”，虽然有点过，但经验告诉我们，好的时机就是稍纵即逝。
我国物流业中的上市公司本来数量就少，而以快递业身份上市的物流企业则一家没有。此时，对于实力弱小的“本土快递”公司来说，真的是到了需要国家政策来“倾斜、倾斜”的时候。必要之时，还是需要以国家力量来“扶上马，送一程”。
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