——易好家是如何陷入“行业陷阱”的？
2005年10月1日，几家位于深圳、广州繁华商业地段的易好家店的招牌换成国美招牌重新开业，其余门店关门停业，易好家——这个中国建材集团声称要将其打造成中国“最优秀、最规范、最具商业价值的超级零售连锁企业”的家电连锁，终成过眼云烟。
自易好家2004年11月18日第一家门店开业，至2005年8月1日投资方中国建材集团和国美联合宣布国美收购易好家，仅仅8个多月的时间。
而中国建材集团领导在为易好家揭牌时的豪言还声犹在耳：“易好家是中国建材集团寄予无限期许的一个梦想！”，“先期注入5亿巨资倾力打造”，“三年内在全国建100家连锁店，进入行业前三甲”。
易好家缘何被出卖？揣度中国建材集团与国美的交易细节和国美老板黄光裕与易好家最高管理层之间的恩怨情仇已无多大意义。站在经营管理的角度，探索投资者的战略期许与回报评价的心理落差；如何正确认识投资环境、经营风险，并提高认知、操控和承载能力；以及家电零售连锁行业的发展路向等，对于家电界、零售界，甚至整个企业界的健康发展，对于端正投资者、经营者的角色定位与心态，有着重大的现实意义。
梦断规模迷信 资本判决下的死亡
中国建材集团寄予易好家无限期许的梦想是这样描述的：“到2004年底，在深圳为起点的华南市场新开3～4家门店，并迅速成为当地知名的强势品牌；2005年，华南、华东、西南三箭齐发，连锁门店达到30家以上，年营业额力争突破30亿元；2006年，进攻华北、东北、西北等地市场，连锁门店达到70家以上，营业额力争100亿元；2007～2009年，基本实现全国连锁的规模架构，连锁规模达100家以上，年营业额突破200亿元。”
气壮山河的的战略规划显然是将“规模”作为易好家发展初期最重要的考核指标。无疑，连锁企业的优势在于规模效益。行业领导者们也正是通过“挟渠道规模以令厂家”，压低供价，索取多种费用，从而获取较大的价格空间，并进而以低价这一核心竞争力来赢得市场和获取利润的。
过去大半年，易好家也正是按照这一战略规划组织实施的。2004年11月至今年初，易好家先一口气在深圳大本营和东莞连开5店；4～5月，易好家挥师广州，在城区连开2家。并将眼光转移至二、三级市场，相继开设广州华都、广东江门、浙江金华3店。截止被收购时，易好家已开设10家门店，并有10家新店计划在8、9月开张。
对于只有五个分部的易好家而言（其中仅深圳、广州分部较成熟），这样的开店速度堪与行业巨头国美、苏宁不相上下。
然而，投资方为何态度发生180度的大逆转，突然绕过管理层而将易好家毅然决然地出售了呢？
在宣布出售易好家的新闻发布会上，中国建材集团给出的两条理由之一是：易好家两年内难以达成进入行业前三名的目标。
这条矛盾的说辞露出了投资者的焦虑和怯场——易好家的战略规划显示，即使易好家2007年做到100家店，相对国美、苏宁在2005年就已有200家门店，永乐也有100多家门店的门店规模，易好家也不能成为三强。
结合另一条理由：易好家人力资源储备难以跟上。我们可以看出投资者的担心——这条理由外交辞令中的潜台词是：易好家的经营业绩和发展趋势与投资方的预期存在大的差距，大得让投资方看不到希望，从而最终使投资方失去了继续经营的信心和耐心。
2005年可以说是家电连锁业的高速扩张年，上半年，行业领导者们均以超过60家的速度大规模扩张，基本完成国内一线城市的布局，有些城市甚至出现店面过剩。显然，以易好家的开店速度以及市场布局，无疑不可能在短期内形成进入行业前三甲的规模。
规模梦想难于实现，赢利能力又如何呢？易好家的答卷并不好看——虽然易好家的营业额并不算差，部分门店的营业额排在三甲之内，但由于规模偏小，从上游供应商获得的资源比不上行业领导者们，而管理成本、市场推广成本摊薄比例不大，加上与行业领导者们争夺市场份额进行短兵相接的肉博战需要投入比竞争对手更多的资源。在租金升高、单店营业额和赢利能力下降的行业背景下，易好家的账本上自然而然会出现巨大的资金“黑洞”。
此时的易好家陷入了“规模泥潭”——按照战略规划，先进行大规模扩张，而大规模扩张却造成了巨大的资金“黑洞”。易好家的企业规模和赢利能力均成为投资方的伤痛。
“先做大还是先做强”，如同先迈左脚还是先迈右脚，本身无优劣之分。如果说规模和赢利能力都可以是企业的核心竞争力的话，战略选择取决于企业资源能力及其评价体系，以及对竞争环境的分析。
如果要先做大规模，那么，投资方要有投入巨额资金以应付预亏的心理承受能力；如果要先做强，获得良好的赢利能力，然后进行扩张，那么，就要牺牲扩张速度。
遗憾的是，投资者选择了第三条道路，易好家在焦虑和担心中被宣判死刑。
差异化策略遭遇“行业陷阱”
如果以8个月，甚至是一年期作为考核易好家经营业绩的期限，易好家其实在成立的那一天即注定了失败的命运。这是因为，目前家电连锁行业已垒起了高高的门槛，生成了许多“行业陷阱”，易好家作为新进入者，根本不可能在短期内实现战略突破和模式创新。如果投资者没有预亏的心理和资金承受能力，没有长期“作战”的信心和耐心，易好家落到被出售的结局是预料之外、情理之中的命运。
我们看看易好家是如何陷入“行业陷阱”的？
“陷阱”包括两方面：一方面指行业进入壁垒，一方面指行业长期以来形成的一些陋规。
概括起来说，包括规模壁垒、低价陷阱、模式弊病、资金瓶颈等四个方面。这四个方面不是孤立的，多种因素相互交织缠绕，形成一股强大的力量。它的可怕之处在于正在生成为行业悖论，产生“劣币”效应，驱逐新进入者。易好家正是跌落在行业悖论编织的行业沦陷网中。
执掌易好家业务层面的高层全部来自国美。总裁何炬曾任国美电器总经理，在国美服务11年之久，是国美发展壮大的主要策划者和执行者之一，深得家电连锁的经营奥妙。
易好家为入市制定的经营策略中，明确提出了全面创新的竞争思路，并试图通过实施“差异化竞争策略”获得突破，从而最终赢取市场地位。为此，易好家在充分分析了行业的弊病后，确定了一系列新的经营理念和运作手法，如“价值战取代价格战”的价格策略，厂家、商家和消费者三赢的厂商合作模式，诚信创新的服务理念，“新产品、新时尚”的商品结构和品牌定位，等等。遗憾的是行业悖论已成为行业的主流规则，笼罩在整个行业上空，并影响到供货商和消费者。而要改变这一现状，非一朝一夕之功。被家长要求“一口吃成胖子”的易好家最终被挡在了门外。
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为了能在较短时间内获得较高的营业额和品牌知名度，这个行业跟随者采取的是进攻型的开店和营销策略，即在一线市场采用贴近行业领导者门店开店、低价促销贴身肉博、广告宣传狂轰滥炸等。
然而，就在与行业领导者们进行短兵相接的市场争夺战中，易好家遭遇到行业“潜规则”的阻击，深陷“行业陷阱”，“差异化竞争策略”被淹没。
第一，“博览会”式的卖场组织形式阻击优质卖场和优质服务。
“店面是租的，样品是厂家的，里面的柜台由企业自己装修，促销员由厂家培训、发工资，配送、安装部分外包、部分推给供货商，甚至退、换货也推给供货商……他们只剩下物流管理。”行业领导企业为了实行快速扩张，自身剥离了许多功能，主要提供交易场所和基本交易条件。这种“博览会”式的卖场组织形式的扩张成本低、扩张难度小、扩张速度快，并不刻意追求卖场环境和服务质量。
易好家提出了优化卖场环境、提高服务质量的策略（但仍是“博览会”模式），并且在优化卖场环境上下了不少功夫，希望凭此作为提高单店赢利水平的基础，但这方面的工作远远顶不住“低价”对顾客的吸引。况且，优化卖场环境、提高服务质量势必增加营运成本，提高服务质量也并非朝夕之功。
第二，恶性低价竞争和通过挤压上游资源获得利润的赢利模式阻隔了赢利空间和服务差异化。
经过多年的炒作，低价已成为争夺顾客的绝对主流手段。
恶性低价竞争的恶果是伤害毛利，也不利于提升服务水平。对新进入者的伤害尤其巨大。行业领导企业因为规模大，可以通过强行扣款将降价部分转移给供货商，而新进入者因为对供货商的控制力弱，加上要维护与供货商的关系，要将降价部分完全转移给供货商比较困难。
易好家在成立之时提出了“价值战取代价格战”的价值策略，致力于打造以“诚信”为原则、以“双赢”为目标的厂商战略合作伙伴关系，从而实现“供需对接的商品规划”，并以“理性普惠的低价策略”赢得消费者的信赖。但易好家良好的愿望经不起市场的冲击。在市场环境向低价诉求一边倒的时候，易好家调整为将价值策略“价格战与价值战并举”，被拖入到价格战的泥潭。
这时，力图维护良好厂商关系的愿望与挤压上游资源获得利润的赢利模式便产生了冲突，由此带来的恶果是，易好家不能实现赢利。这一点从国美、苏宁的中报中可以看出：他们的“其它营业收入”超过了“利润”，这就说明，如果倒逼上游资源的获利能力弱，将必然严重亏损。
三、规模壁垒阻隔竞争资源。
厂商之间对“话语权”的掌握是依靠规模来博弈的，渠道的规模决定了获取竞争资源和利润的力量强弱。行业领globrand.com导者们也正是通过“挟渠道规模以令厂家”，压低供价，索取多种费用，从而获取较大的价格空间，并进而以低价来赢得市场和获取利润的。
作为新进入者，易好家没有足够强的掌控供货商的实力，同时，供货商在权衡处理易好家与行业领导者之间的关系时，天平自然不会倾向到易好家一边。
四、资金瓶颈卡住发展之路。
与行业领导者初期扩张不同的是，易好家的大规模扩张需要比行业领导者当时的扩张付出多得多的资金。由于规模偏小，易好家从上游获得的资源比不上行业领导者们，而管理成本、市场推广费用却不能大幅摊薄；也不可能通过已开店“造血”输入扩张资金，加上进行短兵相接的肉博战需要更多资源，这样，在租金升高、单店营业额和赢利能力下降的行业背景下，易好家的账本上自然而然会出现巨大的资金“黑洞”。
易好家的“东家”曾号称斥资5亿元打造易好家。但是，在资金“黑洞”面前，急功近利的“东家”丧失了对易好家发展前途的信心和不断投资的耐心。
曾有人提出，如果给易好家预留长一点的时间和足够的资金支持，易好家是完全可以长大的。理由是行业悖论这张网一方面罩住了新进入者；另一方面，也正在一步步捆紧行业领导者们的手脚，成为整个家电连锁行业发展的束缚。行业的经营管理模式亟待转型和升级，这个过程中蕴藏着许多机会。机会属于“自洁”能力强的企业，“自洁”的方向是切实树立以消费者满意为目标的服务导向，不断提高服务质量；构筑和谐的厂商关系；打造良好的品牌形象；确定科学的竞争理念和赢利模式。这是经济规律，这才是商业的正道。
（附文）家电连锁大鳄们的危机
一、业务模式危机：
“扎堆”式的竞争性开店已造成部分城市店面过剩，分散了单店营业额的提高，推高了竞争成本。追求高、大、全的超大规模旗舰店的建设增大了经营风险。
“博览会”式的卖场组织模式阻碍了服务质量的提升，恶炒“低价”的竞争策略伤害了赢利能力。
每周和重大节假日促销的惯例，一方面造成消费者集中，影响服务质量；一方面造成非促销日时消费者稀少，营运资源浪费严重。
二、赢利模式危机：
压榨和盘剥上游供货商的“倒逼”式赢利模式和账期制度造成厂商关系日益紧绷。账期制度隐藏着巨大的财务风险。
三、品牌形象危机：
“低价”竞争策略不利于形成品牌忠诚度。
限量特价，厂家或自己回购；虚标高价打折促销、虚设奖项等促销方式和夸大式的宣传，极大地伤害品牌形象。
四、内部管理危机：
恶性价格竞争策略、“倒逼式”的赢利模式、攻击性的规模扩张方式、不实广告宣传等不利于员工忠诚度的形成。过多依赖促销员销售，影响向顾客进行公平推介和服务质量的提升。
五、财务危机：
供应商的对抗、顾客的抵制、非理性扩张造成营收失衡，最终都将表现为财务危机。家电大鳄们的经营管理水平亟待升级。
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